R. F. Sadiqov m e n e c m e n t dərs

Hakimiyyət, səlahiyyət və məsuliyyət. Müəssisə və 
təşkilatlarda idarəetmə fəaliyyəti idarəetmə aparatı tərəfin-
dən  həyata  keçirilir.  İdarəetmə  aparatının  başında  rəhbər 
dayanır. Müəssisəni idarə etmək üçün rəhbər hakimiyyətə 
malik olmalıdır.  
Hakimiyyət–müəyyən məqsədə nail olmaq üçün kol-
lektivi  yaradan,  dəyişdirən  və  ya  onun  fəaliyyətinə  xitam 
verən və adamların davranışına təsir edən sosial idarəetmə 
alətidir. Hakimiyyət təşkilatın daxilində hər hansı bir möv-
qe ilə əlaqədar olan qanuniləşdirilmiş qüvvədir. O, adətən 
qərar  qəbul  etmək,  əmr  etmək,  icra  etmək,  resursları  cəlb 
etmək və onlardan istifadə etmək hüququnu əhatə edir. 
  Hakimiyyət  başqalarının  davranışına  təsir  etmək 
imkanlarının və səlahiyyətlərinin məcmusu kimi başa dü-
şülür.  Hakimiyyət  və  təsir  bir-biri  ilə  qarşılıqlı  əlaqədə 
olan anlayışlardır. Təsir dedikdə, bir nəfərin və ya qrupun 
digərinin  fəaliyyətində  və  münasibətlərində  dəyişiklik 
etmək mexanizmidir. Hakimiyyət isə müəyyən səlahiyyət-
lər toplusundan ibarət olmaqla, həmin təsir mexanizmləri-
ni  həyata  keçirmək  imkanıdır.  Təsiretmənin  yolları  aşağı-
dakılardan ibarətdir: 

112 
 
1. Əmr etməklə. 
2. Məcbur etməklə. 
3. Qorxutmaqla.  
4. İnandırmaqla. 
5. Xahiş etməklə. 
6. Mükafatlandırmaqla və s. 
Hakimiyyət  səlahiyyətlərinə  malik  olma  idarəetmə-
nin  əsas  xassəsidir.  İdarəetmədə  hakimiyyət  səlahiyyətin 
azlığı və çoxluğu ilə deyil, həm də rəhbərin və ya liderin 
şəxsi  keyfiyyətlərindən də  asılıdır. Ayrı-ayrı təşkilatlarda 
və  ya  təşkilat  daxilində  hakimiyyətin  dərəcəsini  fərqlən-
dirmək  lazımdır.  Hakimiyyətin  dərəcəsi  təsiretmənin,  ta-
beçiliyin, asılılığın səviyyəsi ilə ölçülür. Nəzərə almaq la-
zımdır  ki,  tabeçilikdə  olanların  da  hakimiyyəti  vardır. 
Yəni  hakimiyyət  yuxarıdan  aşağıya  ayrı-ayrı  sahələr  və  
struktur vahidləri arasında bölüşdürülür. 
  Hər  bir  təşkilatda  menecerlərin  qarşılaşdığı  ən  va-
cib problemlərdən  biri  yuxarı səviyyəli rəhbərlikdən səla-
hiyyətlər almaq və tabeliyindəki işçilərə səlahiyyətlər ver-
məkdir.  Səlahiyyətlərin  verilməsi  dedikdə,  tabeliyində-
kilərə hakimiyyətdən müəyyən payların, hissələrin qoparı-
lıb  verilməsi başa düşülür. Bu zaman səlahiyyətlərdən is-
tifadə  etməklə  həyata  keçirilən  fəaliyyətin  nəticəsinə  dair 
məsuliyyəti səlahiyyət sahibi daşıyır.  
Səlahiyyət  kollektiv  və  subyektlərin  hüququ  statu-
sunun bir hissəsidir. Səlahiyyət idarə etmədə iştirakla bağ-
lı hüquq və vəzifələri, qərar qəbul etmək və icraçılıq hüqu-
qunu əhatə edir. Deməli, səlahiyyət öz vəzifələrini həyata 
keçirmək üçün işçiyə verilən konkret hüquqlardır. 
Hakimiyyət,  həmçinin  təşkilatın  daxilində  müxtəlif 
səviyyəli  istehsal  vahidləri  və  ya  şöbələri  arasında  da 

113 
 
bölüşdürülür.  Təşkilati  səviyyələr  arasında  hakimiyyətin 
bölüşdürülməsi qeyri-mərkəzləşdirmə adlanır.      
Səlahiyyətlərin  aşağı  rəhbərlər  və  ya  strukturlar  ara-
sında bölüşdürülməsində  məqsəd aşağıdakılardan ibarətdir: 
1. Rəhbərlər idarəetmə imkanlarını genişləndirirlər. 
2.  Rəhbərlər  strateji  idarəetmədə  daha  çox  fəallaşır-
lar.  Əsas  qulluqçulara  müxtəlif  vəzifələri  həvalə  etməklə 
rəhbər  strateji  məsələlərin  həllini,  ciddi  problemləri  öz 
üzərinə götürür və öz fəaliyyətini də sərbəst planlaşdırmaq 
imkanına malik olur. 
3. Rəhbərlər səlahiyyətlərin verilməsi ilə tabeçilikdə-
ki  işçilərin  idarəetmə  sahəsindəki  təcrübəsindən  və  bilik-
lərindən istifadə etmək imkanı əldə edirlər. 
4. Səlahiyyətlərin verilməsi sahə menecerlərinin ida-
rəetmə təcrübəsini artırır. Çünki bu günün maliyyə mene-
ceri sabahın təşkilat rəhbəridir. 
  Səlahiyyətlərin  rəhbərlər  tərəfindən  tabeliyindəki 
işçilərə həvalə olunmasının  vəzifələri  aşağıdakılardır: 
1. Yerinə yetiriləsi işləri, yəni öhdəlikləri, bilavasitə, 
öz tabeliyindəki işçilərə vermək. 
2. Tabeliyindəki  işçilərə  bu  öhdəlikləri  yerinə  yetir-
mək üçün lazım olan hakimiyyəti vermək. 
3. Öhdəliklərin uğurla yerinə yetirilməsi üçün məsu-
liyyəti müəyyən etmək. 
Öhdəliklərin verilməsi səlahiyyətlərin bölüşdürülmə-
si  prosesinin  bir  elementidir.  Öhdəlik  qəbul  edilən  qərar-
lardan,  əldə  edilən  razılaşmalardan,  üzərinə  düşən  vəzifə-
lərdən  irəli  gələn  və  həyata  keçirilməsi  vacib  sayılan  fəa-
liyyətlərdən, hərəkətlərdən, davranışlardan, tapşırıqlardan, 
göstərişlərdən  ibarətdir.  Menecer  öhdəliyi  tabeliyindəki 
işçisinə ötürürsə belə, məsuliyyətdən tamamilə imtina edə 

114 
 
bilməz. Çünki rəhbər və ya menecer fəaliyyətin nəticəsinə 
görə  məsuliyyət  daşıyır.  Fəaliyyətin  nəticəsi  isə  ayrı-ayrı 
öhdəliklərin nəticəsi ilə tamamlanır. 
Yuxarıda  qeyd  etdiyimiz  kimi,  hakimiyyət  əmr  et-
mək, icra etmək, qərarlar qəbul etmək və resursları xərclə-
mək  hüququdur.  Hakimiyyətə  malik  olan  şəxs  həmin  hü-
quqlardan  istifadə  etməklə,  idarəetmə  obyektlərinə  və 
subyektlərinə  təsir  göstərir.  Səlahiyyətlərin  verilməsi  rəh-
bərə xas olan hərəkətdirsə, səlahiyyətlərin üzərinə götürül-
məsi tabeçilikdə olanlara xasdır. Hakimiyyət və öhdəliklər 
arasında  balansın  olması  səlahiyyətlərin  verilməsinin  sə-
mərəliliyi  üçün  başlıca  şərtdir.  Bu  balans  adətən  Paritet 
prinsipi  adlanır  və  öhdəliklərlə  hakimiyyətin  bərabər  ol-
masını təsdiq edir. 
 Məsuliyyət  səlahiyyətlərin  verilməsinin  üçüncü  ele-
mentidir. Məsuliyyətin nə olduğunu başa düşmək üçün iki 
ünsürü yadda saxlamaq lazımdır. Birincisi, əmin olmalısı-
nız ki, sizin işçiniz tapşırılan öhdəliyin uğurla yerinə yeti-
rilməsi üçün məsuliyyət daşıdığını başa düşür və razılaşır. 
İşçilərin  öhdəlik  hissi  öhdəliklərə  diqqətini  təmin  etməyə 
kömək edir, onları sual verməyə və “qaranlıq  yerləri” ay-
dınlaşdırmağa  sövq  edir,  işçilərin  etibarlılıq  səviyyəsini 
ölçməkdə  menecerlərə  kömək  edir.  İkincisi,  menecerlər 
məsuliyyəti  işçilərə  verə  bilmir.  Menecer  işçisinə  müəy-
yən öhdəliyi tapşırır və nəzərdə tutur ki, həmin adam mə-
suliyyətlidir.  Lakin  menecer  özünün  məsuliyyətindən  im-
tina  edə  bilməz,  əmək  bölgüsü  müəyyən  əmrlər  zəncirin-
dən keçdiyi üçün menecer tapşırığın kim tərəfindən yerinə 
yetirilməsindən  asılı  olmayaraq  tapşırığın  yerinə  yetiril-
məsi üçün məsuldur. 
Səlahiyyətlərin  bölüşdürülməsinin  müəyyən  üstün-

115 
 
lüklərinin olmasına baxmayaraq, bəzən bunun əleyhinə çı-
xanlar da olur. Aşağıdakılar həmin  amillər kimi çıxış edə 
bilərlər: 
     1) Supervizorlar (ali menecerlər);    
      2) Tabeçilikdə çalışan işçilər;      
      3) Təşkilatın imkanları. 
1) Supervizorlar və ya menecerlər səlahiyyətlərin bö-
lüşdürülməsinə  mane  olurlar  və  bu  halda  onlar  aşağıdakı 
mövqelərindən çıxış edirlər: 
-  onlar  daim  hakimiyyətə  malik  olmaq  istəyir  və 
tabeliyindəki işçilərə hakimiyyətin bir zərrəsini də vermək 
istəmirlər; 
-  onlar  səlahiyyətlərin  verilməsinə  zəiflik  əlaməti 
kimi baxırlar; 
-  onlar  tabeçilikdə  olanların  fəaliyyətin  öhdəsindən 
gələ bilməsinə şübhə ilə yanaşırlar; 
- onlar qorxurlar ki, yaxşı işləyən işçi onlardan daha 
yaxşı görünə bilər; 
-  onlar  tabeliyindəki  işçiyə  işin  necə  yerinə  yetiril-
məsini öyrətmək üçün vaxt sərf etmək istəmirlər. 
2)  Tabeçilikdəki  işçilər  də  səlahiyyətlərin  verilmə-
sinə mane ola bilirlər. Belə ki : 
- əlavə öhdəliyi yerinə yetirməyə əmin deyillər; 
- uğursuzluqdan qorxurlar; 
-  onlar  əlavə  öhdəliyə  mükafatı  olmayan  əlavə  yük 
kimi, növbədənkənar iş kimi baxırlar; 
-  işin  yerinə  yetirilməsi  üçün  informasiyanın  və  ya 
resursların çatışmamasından ehtiyat edirlər; 
-  onlar  hesab  edirlər  ki,  problemi  özləri  həll  etmək-
dənsə supervizordan (menecerdən) soruşmaq daha asandır. 
3)  Səlahiyyətlərin  bölüşdürülməsinə  təşkilatın  im-

116 
 
kanları da mane ola bilər: 
- təşkilatın ya strukturu kiçikdir, ya da işçiyə tapşırı-
lacaq fəaliyyət növləri azdır; 
-  təşkilatda  səlahiyyətlərin  bölüşdürülməsi  ənənəsi 
yoxdur. 
Təşkilati  vahidlər  arasında  səlahiyyətlərin  bölüşdü-
rülməsi təşkilatın nə dərəcədə mərkəzləşdirilmiş və qeyri-
mərkəzləşdirilmiş olmasını müəyyənləşdirir. 
Hakimiyyətin  rəhbərlərdən  işçiyə  keçməsində  oldu-
ğu kimi təşkilatda hakimiyyət çox sayda vahidlər, şöbələr 
və  menecment  səviyyələri  üzrə  də  bölüşdürülür.  Qeyri-
mərkəzləşdirmə hakimiyyətin bütün təşkilat üzrə bölüşdü-
rüldüyünü,  mərkəzləşdirmə  isə  hakimiyyətin  təşkilatın 
yuxarı pillələrində cəmləşdiyini göstərir.  
   
 
5.4. Qərarlar, onların mahiyyəti və məqsədi 
 
Qərarlar–qarşıya  məqsədlərin  qoyulması,  məqsədə 
nail olmaq yollarının müəyyən edilməsi, problemlərin ara-
dan qaldırılması məqsədilə qəbul edilir. Qəbul edilmiş qə-
rarlar  rəhbərdən  icraçılara  sərəncam,  əmr,  qərar,  göstəriş, 
tapşırıqlar formasında təlqin edilir. 
Qərarlar gələcəyin hərəkət və  ya hərəkətsizliyi diktə 
edən şüurlu və iradi idarəetmə aktıdır. 
Qərarlar  idarəetmə  aktı  olmaqla  tapşırır,  qadağan 
edir, vəkil edir, məhrum edir, xitam verir.  
Qərarların aşağıdakı təsnifatları vardır:  
Qəbul edilmə formalarına görə  
1. Tək başına qərarlar: 
a) İntuitiv qərarlar; 
b) İnsayt qərarlar. 

117 
 
2. Kollegial qərarlar: 
a) Müzakirədən keçən qərarlar; 
b) Mülahizələrə əsaslanan qərarlar. 
İqtisadi məzmun və mahiyyətinə görə qərarlar aşağı-
dakılardan ibarətdir. 
1. Strateji qərarlar. 
2. Taktiki qərarlar. 
3. Cari qərarlar. 
4. Operativ qərarlar. 
Formasına  görə  qərarlar  yazılı  və  şifahi  qərarlara 
bölünür.  
Müddətlərinə görə qərarlar uzunmüddətli, ortamüd-
dətli, qısamüddətli qərarlara bölünür.  
Qərarlar məzmununa görə iqtisadi, siyasi və təşkila-
ti qərarlara bölünür. 
İqtisadi  qərarlara  funksional  məzmununa  görə  plan, 
idarəetmə,  nəzarətedici,  inzibati  qərarları  aid  etmək  olar. 
İqtisadi qərarlar, həmçinin  iqtisadi sahədə  baş verən prob-
lemlərin  həlli ilə bağlı  olur.  Qərarların  qəbul  edilməsindən 
öncə  isə  problemin  meydanagəlmə  səbəbləri  öyrənilməli, 
həmin səbəblər araşdırılmalı, təhlil edilməli, qiymətləndiril-
məli və onun aradan qaldırılması üçün tədbirlər kompleksi 
hazırlanmalıdır. 
Siyasi qərarlar problemlərin həlli çərçivəsində qəbul 
olunur və siyasi məsələlərin həllində istifadə olunur. 
Təşkilati  qərarlar  isə  təşkilatçılıq  funksiyasının  hə-
yata  keçirilməsi  ilə  əlaqədar  olaraq  təşkilati  məsələlərin 
həllinə yönəldilir.        
Qərarların qəbul edilməsinə bir sıra amillər təsir edir 
ki, onlar aşağıdakılardan ibarətdir:  
1.  Qərarı qəbul edən rəhbərin şəxsi keyfiyyəti.  

118 
 
2.  Qərarların qəbul edilməsi şəraiti. 
3.   İnformasiyaların  az və çox olması. 
4.  Qərarların  qəbul  edilməsində  kollektivin  iştirak 
səviyyəsi.  
Qərarların  qəbul  edilməsi  və  həyata  keçirilməsi  aşa-
ğıdakı mərhələlərdən keçir. 
1. Qərar  layihələrinin  hazırlanması.  Müəlliflər  qa-
nunlara, normativ aktlara, məqsədlərə istinad edir. 
2. Qərarların qəbul olunması.  Bu mərhələdə layihə-
lər  müzakirə  olunur  və  qərar  layihəsi  imzalanır,  yəni  rəs-
miləşir. 
3. Qərarın icra olunması. Qərarların real hərəkətlərə, 
hüquqlara, münasibətlərə, hərəkətsizliyə çevrilməsi. 
İdarəetmə  qərarlarının  layihələrinin  hazırlanması 
prosesinin mərhələləri aşağıdakılardır:  
- məqsədin formalaşması; 
- problemlərin aşkara çıxarılması və təhlili; 
- məqsədə  nail  olmağın  və  problemlərin  aradan  qal-
dırılmasının alternativ variantlarının müəyyən edilməsi; 
- alternativ qərar variantlarının seçilməsi;  
- qərar layihələrinin tərtib olunması. 
Alternativ  qərar  variantlarından  idarəetmə  qərarları-
nın hasil olunması aşağıdakı ardıcıl proseslərdən ibarətdir:  
- alternativlərin təhlil edilməsi; 
- alternativlərin müqayisə edilməsi; 
- alternativlərin qiymətləndirilməsi; 
- alternativ  variantlarının  içərisindən  ən  optimalının 
seçilməsi; 
- qərarların qəbul edilməsi.  
Qərarların  real  hərəkətlərə,  hüqüqlara,  münasibətlə-

119 
 
rə, tələb olunan hərəkətsizliyə çevirilməsi prosesinə qərar-
ların icrası deyilir. Qərarların icrası hər bir rəhbərin psixo-
logiyasından və onların şəxsi kefiyyətindən də xeyli asılı-
dır. Qərarların icrasında kollektiv fikir, əhval-ruhiyyə, so-
sial-psixoloji  amillər  və  aşkarlığın  rolu böyükdür. Burada 
adamların davranış motivləri, tapşırılmış iş üçün məsuliy-
yət hissi, işə marağı, rəhbərlik–tabeçilik münasibətləri  bö-
yük əhəmiyyət kəsb edir. Qərarların icrası üçün aşağıdakı 
tələblər irəli sürülür.  
1. Qərarların  icrasının  konkret  yolları  müəyyən  olu-
nur. 
2. Qərarların  icrasına  nəzarət  konkret  şəxsə  həvalə 
edilir.  
3. Qərarların icrasının müddətləri müəyyən edilir. 
4. Qərarların icrası üçün kompleks tədbirlər planı iş-
lənib hazırlanır. 
Qərarların  icrası  üzərində  ardıcıl  nəzarət  həyata  ke-
çirilməlidir. Qərarların icrası üzərində nəzarət müxtəlif or-
qanlar tərəfindən yerinə yetirilir. Buraya müxtəlif müəssi-
sədaxili  struktur  vahidləri  aid    edilir.  Hər  bir  idarəetmə 
obyektində qərarların icrasının xüsusi uçotu aparılmalıdır. 
Qərarlar  nəinki  əvvəlcədən,  həmçinin  icra  prosesində  də 
dəyişdirilə bilər. Bu da qərarların çevikliyi prinsipi ilə əla-
qədardır.  
İclaslar.  Qərarların  qəbul  olunmasında,  müzakirə 
edilməsində  və  qəbul  edilmiş  qərarların  icraya  yönəldil-
məsi  prosesində  iclas  və  ya  toplantıların  rolu  böyükdür. 
İclaslar informasiyanın və qərarların məzmununun tez bir 
zamanda kollektivə ötürülməsində əhəmiyyət kəsb edir. 
İclaslar kollegial fəaliyyətin əsasını təşkil edir. İclas-

120 
 
lar aşağıdakı məqsədlər üçün həyata keçirilir: 
-  kollektivə məlumatları ötürmək üçün; 
-  kollegial qərarların qəbulu üçün; 
-  problemləri  birgə  aradan  qaldırılmaq  üçün  ayrı-
ayrı struktur vahidlərinə və ya funksional şəxslərə ümumi 
tapşırıqlar vermək üçün; 
-  ayrı-ayrı struktur və ya funksional şəxslərdən eyni 
vaxtda hesabatlar almaq üçün. 
Müəyyən dövr ərzində həll olunması nəzərdə tutulan 
problemlərin müzakirəsi ilə bağlı keçiriləcək iclasların qa-
baqcadan  iş  planı  tutulur.  İş  planında  hansı  problemlərin 
həlli  ilə  əlaqədar  məsələlərin  nə  vaxt  müzakirə  olunacağı 
nəzərdə  tutulur.  Bəzən  zəruri  sayılan  hallarda  plandankə-
nar  müşavirə  və  ya  iclaslar  da  çağırılır.  Bütün  hallarda 
iclasın  gündəliyi  tərtib  olunmalıdır.  Gündəlikdə  qoyulan 
məsələlər  nə  qədər  az  olarsa,  müzakirələr  daha  effektiv 
keçər. Daimi iştirakçılar iclasın əvvəlindən axırınadək işti-
rak etməlidirlər. Kollegial təşkilatlarda iclasın baş tutması 
üçün  kvorumun  (yetərsayın)  olması  vacibdir.  Kvorum  ol-
madığı halda  qərarların qəbul edilməsi hüquqi və məntiqi 
əsasa söykənmir. 
 
5.5. Əmrlər, sərəncamlar, qaydalar 
 
 
Qərarların  mahiyyətini  şərh  edərkən,  qeyd  etdik  ki, 
qəbul edilmiş qərarlar rəhbərdən icraçılara sərəncam, əmr, 
qərar, göstəriş, tapşırıqlar formasında təlqin edilir. 
Sərəncamvericilik  rəhbərlər  tərəfindən  həyata  keçi-
rilir.  Rəhbərlər  qəbul  edilmiş  qərarları  sərəncamverici  sə-
nədlərlə  təsbit  edirlər.  Sərəncamverici  sənədlərə  əmrləri, 

121 
 
sərəncamları, qaydaları aid etmək olar. 
Qərar və sərəncamlar ümumdövlət sənədi hesab olu-
nur və ən  yüksək hüquqi qüvvəyə malik olmaqla danışıq-
sız yerinə yetirilir. 
Sərəncamvericilik  aşağıdakı  fəaliyyətlərlə  bağlı  qə-
bul edilmiş qərarları icra üçün təsbit edir: 
- struktur bölmələrinin yaradılması; 
- fəaliyyətin təşkili; 
- işçilərin təyinatı; 
- strateji, operativ qərarların qəbulu və onların yerinə 
yetirilməsi. 
Sərəncamverici  sənədlər  içərisində  ən  çox  istifadə 
olunanlardan  biri  əmrlərdir.  Əsas  və  çevik  məsələlərin 
həlli məqsədilə müəssisənin rəhbəri tərəfindən verilən hü-
quqi akta əmr deyilir. Əmrlər iki halda verilir: 
-  yuxarı  təşkilatın  qəbul  etdiyi  və  ya  kollegial  qay-
dada  qəbul  olunmuş  normativ  aktların  icrasını  təmin  et-
mək məqsədilə. 
-  müəssisənin  daxili  fəaliyyətini  hüquqi  cəhətdən 
idarəetmək məqsədilə. 
Əmrlər istehsal, təsərrüfat, maliyyə, kadr və ya şəxsi 
heyətlə  əlaqədar  məsələləri  həll  edir.  Məsələn  təşkilatın 
fəaliyyətə başlaması, vəzifə maaşlarının müəyyən edilmə-
si,  əmək  haqqının  verilməsi,  işçinin  vəzifəsindən  digər 
vəzifəyə  keçirilməsi  ilə  əlaqədar  əmrləri  bura  aid  etmək 
olar.  Bəzən  hər  hansı  bir  fəaliyyətə  xitam  verilməsi  ilə 
bağlı  da  əmr  verilə  bilir.  Əmək  müqaviləsinin  ləğv  edil-
məsi,  işçinin  işdən  azad  edilməsi  ilə  əlaqədar  əmrləri  mi-
sal göstərmək olar. 
Sərəncam sənədlərinin tərtib edilməsi, yalnız, dövlət 

122 
 
orqanlarının  hüquqlarına  aiddir.  Bu  sənədlərin  qüvvə-
dəolma müddətləri məhdud olur. 
Sərəncamlar  Prezident,  Nazirlər  Kabineti,  yerli  icra 
hakimiyyətləri və bir sıra icra strukturları tərəfindən verilir. 
Bəzən  müəssisə  və  təşkilatların  direktor  müavinləri, 
baş  mühəndisləri,  bölmə  rəhbərləri  tərəfindən  də  sərən-
camlar verilə bilir. Bu halda sərəncamlar tapşırıq və  tələb 
xarakteri daşıyır.  
Qaydalar  təşkilati xarakter daşıyan işin və davranı-
şın  gedişini  tənzimləyən  və  həyata  keçirilməsini  tələb 
edən xidməti sənəddir. Qaydalar təlimati  xarakter daşıyır. 
Qaydalar hüquqi sənəd hesab edilir və aidiyyatı subyektlər 
tərəfindən icrası məcburidir. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

123 
 
FƏSİL VI. STRATEGİYA, AMİLLƏR VƏ 
TƏHLİLLƏR 
 
6.1. Strateji menecment 
 
Strategiya qarşıya qoyulan məqsədə nail olmaq üçün 
həyata keçiriləcək uzunmüddətli hərəkətlərin ümumiləşdi-
rilmiş  modelidir.  Strategiya  uzun  müddətli  məqsədlərə 
mərhələlər  üzrə  nail  olmağın  yollarını  özündə  birləşdirir. 
Strategiya  şirkətin  hansı  biznes  fəaliyyəti  ilə  məşğul  ola-
cağını və bu istiqamətdə həyata keçirəcəyi vəzifələri özün-
də  əks  etdirir.  Bundan  sonra  biznes  vahidinin  daxilində 
daha  dəqiq  planlaşdırma  həyata  keçirilir,  strateji  məqsəd-
lər marketinq, maliyyə, informasiya, nəzarət  sahələr üzrə 
birgə işlənir.  
Strategiya təşkilatın mövcudluğuna dair əsas suallara 
cavab  verir.  Strategiya  təşkilatın  zəif  və  güclü  tərəflərini 
araşdırır, imkanları və gözlənilən təhlükələri müəyyənləş-
dirir. Strategiya xarici mühitdə dəyişkənliyə reaksiya ver-
məsinin  vasitəsidir.  Strategiya  strateji  və  uzun  müddətli 
məqsədlərdən doğur. Strateji məqsədlərə aşağıdakılar aid-
dir: 
1. Fəaliyyət istiqamətlərinin seçilməsi. 
2. İstehsal olunacaq məhsul növünün seçilməsi. 
3. Kapital qoyuluşunun həyata keçirilməsi. 
4. Mövcud istehsalın təkmilləşdirilməsi. 
5. Perspektivlərin müəyyən olunması. 
6. Təşkilatın  rəqabət  qabiliyyətinin  möhkəmləndiril-
məsi. 
Strategiya uzun müddətli layihələr əsasında müəyyən 
olunur. Həmin layihələrin işlənməsi zamanı düzgün ətraflı 

124 
 
məlumatlar  toplusundan  istifadə  etmək  lazım  gəlir.  Lakin 
strategiya  gələcək  dövrü  əhatə  etdiyi  üçün  təşkilatın  rəh-
bəri  məlumatların  dəqiqliyinə  əmin  olmalıdır.  Bu  nöqteyi 
nəzərdən  strategiyanın  qəbul  olunmasının  aşağıdakı  mər-
hələləri mövcuddur. 
1.  Təşkilatın  missiyası  (təşkilatın  missiyası-ali,  baş  
məqsəddir. Yəni nə istehsal etmək, hansı fəaliyyətlə məş-
ğul  olmaq  və  bu  fəaliyyətlə  hansı  sosial  məqsəd  güdmək 
sualına cavab verir.   
2. Ali  məqsəddən  doğan  alt  məqsədlərin  müəyyən 
oluması (ali məqsədə nail olmaq üçün hansı işləri görmək 
lazım olduğunu müəyyən edir). 
3. Ətraf mühitin təhlili (xarici təsir amillərini müəy-
yən  etmək,  rəqibləri  öyrənmək,  riskləri  hesablamaq, 
inflyasiyanı    nəzərə  almaq,  təbii  fəlakətlərdən  qorunmaq 
və s.).  
4. Alternativlərin  təhlili  (məqsədə  nail  olmaq  üçün 
alternativ yolları, variantları axtarır, müəyyən edir və araş-
dırır).  
5. Strategiyanın qiymətləndirilməsi (alternativ yolla-
rın səmərəlilik göstəricilərinin müəyyən olunması və qiy-
mətləndirilməsi). 
6. Strategiyanın seçilməsi (qiymətləndirdikdən sonra 
ən səmərəli variantın seçilməsi). 
Marketinq  strategiyasının  əsas  məqsədlərindən  biri 
müəssisənin  rəqabət  qabiliyyətinin  artırılması,  istehsal 
olunan  məhsulların  bazarda  rəqabətə  davam  gətirməsini 
təmin  etməkdir.  Bu  nöqteyi  nəzərdən  müəssisənin  strateji 
fəaliyyətində rəqabət strategiyası mühüm rol oynayır. Rə-
qabət  strategiyası  bazarlarda  fəaliyyət  göstərən  rəqibləri 
hədəf  seçir,  öyrənir,  məqsədlərini  müəyyənləşdirir,  onları 

125 
 
üstələmək üçün yeni yollar axtarırlar. Rəqabət strategiyası 
bazarda  rəqiblərlə  mübarizəsini  iki  cür  taktika  ilə  həyata 
keçirməyi üstün tutur. 
1. Hücum taktikası. 
2. Müdafiə taktikası. 
Hücum taktikası  bazarda mövqelərin ələ alınmasına, 
müştəriləri özünkiləşdirməyə, onların diqqətini cəlb etmə-
yə  xidmət  edir.  Bunun  üçün  yeni  texnika  və  texnologiya-
nın mənimsənilməsi, tələbata uyğun məhsulların, xüsusilə, 
yeni təkmil  məhsulların istehsal olunması və bazara çıxa-
rılması,  məhsulun  ucuz  qiymətə  satılması,  satışın  inten-
sivləşdirilməsi,  diqqəti  cəlb  edən  reklamların  nümayiş  et-
dirilməsi  vacibdir.  Bu  cür  taktiki  gedişlərlə  bazarı  ələ  al-
mış  sahibkar  onu  əldə  saxlamaq  üçün  sonrakı  mərhələdə 
müdafiə taktikasını seçir. Müdafiə taktikası rəqibi daim iz-
ləməyi, bazarda qiyməti tənzimləməyi, bütün kəmiyyət və 
keyfiyyət  parametrləri  üzrə  rəqibi  üstələməyə  nail  olma-
lıdır.   
Strategiyanın  ilkin  mərhələsi  missiyaların  müəyyən 
olunmasıdır. Missiya müəssisənin əsas məqsədidir. Təşki-
latın  missiyası  onun  ali  məqsədini,  hansı  məqsədlərə  nail 
olmaq  istədiyini  bildirir,  cəmiyyətin  mənafeyini  nəzərə 
almaq üçün sosial məqsəd güdür. Şirkət missiyanın yerinə 
yetirilməsi  üçün  məqsədlər  toplusuna  malik  olur.  Bəzi 
firmalar  öz  missiyasını  açıq-aşkar  formada  ifadə  edə 
bilmir. Məsələn “biz mənzil inşaatı ilə məşğul oluruq” və 
ya  “biz  geyim  istehsal  edirik”.  Amma  bəzi  təşkilatlar  öz 
missiyasını bazar görünüşlü və müştəri istəyi nəzərə alın-
maqla  ifadə  etməyə  üstünlük  verirlər.  Məsələn  “biz  təkcə 
broker  firması  deyilik,  həm  də  müştərilərimizin  maliyyə 
xəyallarının  mühafizəçisiyik.”  Bu  zaman  firma  broker 

126 
 
təşkilatı olmaqla fəaliyyəti dövründə müştərilərin maliyyə 
xəyallarının  gerçəkləşdirilməsini  özünün  əsas  məramı 
kimi hesab edir. Digər bir misal “Bizim missiyamız təkcə 
hərracları keçirmək deyil. Biz istəyirik ki, insanlar burada 
həm  dincəlsinlər,  həm  əylənsinlər,  həm  də  bir-birlərini 
tanısınlar.” 
Missiyalar  hərəkətverici  olmalıdırlar.  Onlar  gəlirlili-
yi,  mənfəətliliyi  ifadə  etməlidirlər.  Gəlir  və  mənfəət  cə-
miyyətə  göstərdikləri xidmətin əvəzində insanlara verilən 
mükafat  və  paydır.  Deməli,  təşkilatlar  öz  fəaliyyətlərində 
insanların  həyatına  göstərdikləri  təsirlərin  səviyyəsinə 
inanmalıdırlar:  Məsələn  “Walt  Disney”-in  qeyd  etdiyinə 
görə onların məqsədi insanları xoşbəxt etməkdir.  
Strateji planlar təşkilatın strateji məqsədlərini və on-
lara nail olma  yollarını özündə əks etdirir. Strateji planlar 
istər böyük, istərsə də kiçik təşkilatlar üçün xarakterikdir. 
Lakin bir çox kiçik təşkilatlar fəaliyyətə marketinq planla-
rı  ilə,  qısa  müddətli  biznes  planları  ilə  başlayırlar.  Lakin 
onların fəaliyyətləri genişləndikcə strateji planlara ehtiyac 
duyulur.  
Bəzi  müəssisələrin  rəhbərləri  vaxtlarını    planlaşdır-
madan  çox,  baş  vermiş  problemlərin  həllinə  sərf  edirlər. 
Sözsüz  ki,  planlaşdırma  olmayan  yerdə  problemlərə  daha 
çox  rast  gəlmək  olar.  Bəs  görəsən,  rəqibə  bazar  payını 
uduzduqdan,  alıcı  məmnunluğu  aşağı  düşdükdən,  firma 
borca düşdükdən  sonra həmin rəhbərlər nə edirlər?