R. F. Sadiqov m e n e c m e n t dərs

Səhmdar  cəmiyyət.  (SC)  Nizamnamə  kapitalı 
müəyyən sayda səhmlərə bölünən cəmiyyət “Səhmdar cə-
miyyət” adlanır. Səhmdar cəmiyyətin iştirakçıları öhdəliyə 
görə  məsuliyyət  daşımırlar  və  səhmlərin  dəyəri  həcmində 
riskə  məruz  qalırlar.  Səhmdar  cəmiyyətlər  MMC–lərə 
müəyyən mənada oxşar müəssisələrdir. Lakin onların aşa-
ğıdakı fərqləri vardır: 
1. Səhmdar cəmiyyətlərdə paylar bərabər bölünür və 
səhmləşdirilir. 
2. Səhmdar  cəmiyyətlərdən  çıxmaq  istəyən  səhmdar 
öz səhmini götürə bilməz, yalnız sata və kiməsə verə bilər. 
3. Səhmdar  cəmiyyətlərdə  böyük  kapital  kiçik  əma-
nətçilər arasında təmərküzləşir. 
4. Səhmdar  cəmiyyətlərdə  paylar  MMC-yə  nisbətən 
daha asanlıqla satılıb və özgəninkiləşdirilə bilər. 
Səhmdar  cəmiyyətin    ali  idarəetmə  orqanı  səhmdar-
ların ümumi yığıncağıdır. Ümumi yığıncağın müstəsna sə-
lahiyyətləri vardır. 
-  Səhmdar  cəmiyyətin  nizamnaməsini  və  ya  nizam-
namə kapitalını dəyişdirmək; 
 -  Direktorlar  şurasının  (müşahidə  şurasının),  təftiş 
komissiyasının  üzvlərini  seçmək  və  onların  fəaliyyətinə 
xitam vermək; 
 - Cəmiyyətin icra orqanlarını, təşkilati strukturu ya-
ratmaq (Bu funksiya nizamnamə ilə direktorlar şurasına və 
ya müşahidə şurasına  da həvalə edilə bilər.); 
- Cəmiyyətin  illik  hesabatlarını,  mühasibat balansla-
rını təsdiq etmək, mənfəəti bölüşdürmək. 
- Cəmiyyətin təşkili və ya ləğvi haqqında qərar qəbul 
etmək. 
Səhmdarların  sayı  əllidən  çox  olduqda  SC-lərdə 

31 
 
Direktorlar Şurası yaradılır. Direktorlar Şurası gördüyü iş-
lər  barəsində  ümumi  yığıncağa  hesabat  verir.  Direktorlar 
Şurası cari idarəetməni və nəzarəti həyata keçirir. Bu şura  
daha  çox  səlahiyyətə  malikdir.  Şura  direktorların  işinə 
nəzarət edir və səhmdarların maraqlarını müdafiə edir. 
Səhmdar  cəmiyyətlər  açıq  səhmdar  cəmiyyətlərə 
(ASC)  və  qapalı  səhmdar  cəmiyyətlərə  (QSC)  bölünür. 
ASC-də  səhmdarlar  digər  səhmdarların  razılığı  olmadan 
öz səhmlərini sərbəst surətdə sata və ya başqasına verə bi-
lər. ASC-lərin səhm buraxmaq və ona açıq abunə  yazılışı 
elan etmək ixtiyarları vardır.  
Lakin  QSC-lərdə    səhmlər  yalnız  təsisçilərin  və  qa-
baqcadan müəyyən edilmiş şəxslərin arasında bölüşdürülə 
bilər. QSC-lərdə səhmlərə açıq abunə yazılışı həyata keçi-
rilə  bilməz.  Qapalı  səhmdar  cəmiyyətin  səhmdarlarının 
sayı çoxalarsa, o, açıq səhmdar cəmiyyətə çevrilməlidir.  
Səhmdar  cəmiyyətin  idarə  olunmasının  ali  orqanı 
səhmdarların  yığıncağıdır.  Bu  yığıncağa  səlahiyyətlər 
Mülki  Məcəllənin  müvafiq  müddəalarına  əsasən  verilir. 
Həmin  səlahiyyətlər  heç  kim  tərəfindən,  hətta  yığıncağın 
özü tərəfindən də artırılıb-azaldıla bilməz.  
Səhmdar cəmiyyətlərin yığıncaqlarının qərarı 2/3 səs 
çoxluğu  ilə  qəbul  edilir.  Qərarlar  yalnız  gündəliyə  salın-
mış  məsələlər  üzrə  qəbul  edilir.  Direktorlar  şurasında  isə 
sadə səs vermə keçirilir. Hər bir üzv bir səsə malikdir. Bu 
zaman  50%+1  səs  qərarın  qəbul  edilməsinə  əsas  verir. 
Əgər səslər bərabərdirsə, direktorlar şurasının sədrinin səsi 
həlledici olur.  
Səhmdar cəmiyyətlərin yığıncaqlarında səsli səhmlə-
rin  60%-inin sahibləri iştirak etdikdə yığıncaq səlahiyyət-
lidir.  Əks  təqdirdə  iclas  yenidən  çağırılmalıdır.  Bu  dəfə 

32 
 
səsli  səhmlərin  40%-nin  sahibləri  iştirak  edərsə  yetərsay 
vardır. Yetərsay olmadıqda iclas yenidən çağırılır. Bu dəfə 
yetərsay 25% hesab edilir. Yenə yetərsay olmadıqda, növ-
bəti    dəfə  iclas  çağırılır.  Bu  dəfə  yetərsay  olmadan  iclas 
keçirilə  bilər.  Hətta  həmin  iclasda  səhmdar  cəmiyyətin 
ləğvi  ilə  əlaqədar  qərar  qəbul  edilərək  Qiymətli  Kağızlar 
Komitəsinə müraciət də qəbul oluna bilər. 
İclasın yekununda qəbul edilmiş qərarlarla bağlı pro-
tokol  tərtib  edilir.  Protokolu  iclasın  sədri  və  katib  im-
zalayır.  
Təsərrüfat  ortaqlıqları.  Təsərrüfat  ortaqlıqları  tam 
ortaqlıq və komandit ortaqlığı formasında olur. Təsərrüfat 
ortaqlıqları şərikli nizamnamə kapitalı əsasında yaranır. 
Tam  ortaqlıq  şərikli  müəssisələr  hesab  edilir.  Onun 
firma adında iştirakçı olan hüquqi və fiziki şəxslərin adları 
və  tam  ortaqlıq  sözləri  qeyd  edilir.  Tam  ortaqlıqların  ali 
idarəetmə orqanı iştirakçıların  yığıncağıdır. Tam ortaqlıq-
larda  iştirakçıların  hamısı  təsisçidirlər.  İştirakçılar  1  səsə 
malik olurlar. Ortaqlığın mənfəəti ortaqların paylarına mü-
nasib olaraq bölünür. 
Komandit  ortaqlığında  iştirakçıların  hamısı  təsisçi 
olmur. Təsisçi olmayan iştirakçılar payçılardır. Onlar qoy-
duqları  pay  müqabilində  məsuliyyət  daşıyırlar.  Komandit 
(payçı, maya qoyan) maya qoyarkən ortaqlıq ona şəhadət-
namə verir. Komandit ortaq maliyyə ili qurtardıqdan sonra 
ortaqlıqdan  çıxa  bilər.  Payçılıqdan  çıxdıqda  onlar  yalnız 
öz paylarını götürürlər.  
Kooperativlər.  Kooperativlər fiziki və hüquqi şəxs-
lərin könüllü birliyi olub, iştirakçıların  əmlak haqlarından 
pay  birləşdirilməsi  ilə  yaradılır.  Kooperativlər  5-dən  az 
olmayan hüquqi və fiziki şəxslər tərəfindən yaradıla bilər. 

33 
 
Kooperativin  ali  idarəetmə  orqanı  kooperativlərin 
ümumi yığıncağı hesab edilir. Kooperativin iştirakçılarının 
sayı 50-dən artıq olduqda Müşahidə Şurası yaradılır. Şura 
cari idarəetməni və   nəzarəti həyata keçirir. Ümumi yığın-
caqda  qərarlar  qəbul  edilərkən  kooperativin  üzvü  bir  səsə 
malik  olur.  Kooperativin  ümumi  yığıncağı    MMC-nin  
ümumi  yığıncağı  ilə  demək  olar  ki,  eyni  səlahiyyətlərə 
malikdirlər. 
Fondlar.  Fondlar  fiziki  və  ya  hüquqi  şəxslərin  qoy-
duqları    haqlar  əsasında  yaranan  əmlak,  sosial,  xeyriyyə, 
mədəni,  təhsil  və  ya  digər  ictimai  faydalı  məqsədləri  gü-
dən  təşkilatlardır.  Fondun  idarə  edilməsi  nizamnamədə 
göstərilən müddəalar əsasında həyata keçirilir. Fondun ni-
zamnaməsi  təsisçilər  tərəfindən  tərtib  edilir.  Fond  ləğv 
edildikdə onun əmlakı nizamnamədə göstərilən məqsədlə-
rə yönəldilir, bu mümkün olmadıqda isə dövlət büdcəsinə 
keçirilir. 
Birjalar. Birjalar topdansatış ticarəti ilə məşğul olan 
vasitəçilik funksiyasını həyata keçirən müəssisələrdir. Bir-
jaların aşağıdakı növləri mövcuddur: 
1. Əmtəə birjaları (Əmtəələrin alqı-satqısı üzrə vasi-
təçilik fəaliyyətini həyata keçirirlər). 
2. Fond  birjaları  (Qiymətli  kağızların  alqı-satqısı  ilə 
əlaqədar əməliyyatları həyata keçirirlər). 
3. Valyuta birjaları (Qızıl və valyutaların alqı-satqısı 
ilə məşğul olurlar). 
4. Əmək birjaları (İşçi qüvvəsinə olan tələbatı müəy-
yən  edir,  onları  uçota  alır  və  onların  təklif  edilməsi  ilə 
məşğul olurlar). 
Banklar. Bank özündə müvəqqəti sərbəst pul vəsait-
lərini cəmləşdirən, onu kredit şəklində müvəqqəti istifadə-

34 
 
yə  verən,  hüquqi  və  fiziki  şəxslər  arasında  qarşılıqlı  ödə-
mələrdə  və  hesablaşmalarda  vasitəçilik  edən  ixtisaslaşdı-
rılmış maliyyə institutudur. Bu tərif dövlət və kommersiya 
bankları üçün xarakterikdir. Milli bank əlavə olaraq pulun 
missiyasını  və  pul  tədavülünün  tənzimlənməsini  həyata 
keçirir.  
Bankın  ali  idarəedici  orqanı  onun  idarə  heyətidir. 
Bankın rəhbəri isə idarə heyətinin sədridir. Aşağı həlqələr-
də idarəetməni şöbə və ya bölmə rəhbərləri həyata keçirir-
lər. 
İttifaqlar  (Müqavilə  birlikləri).  Mülki  məcəlləyə 
əsasən  təşkilatlar  kordinasiya  etməklə,  ümumi  əmlak 
maraqlarını  qorumaqla  ittifaqlar  yarada  bilərlər.  Bu  cür 
ittifaqlara  assosiasiyalar,  konsernlər,  holdinqlər,  maliyyə-
sənaye qrupları və s. aiddir. İttifaqların (birliklərin) yaran-
ması aşağıdakı şərtləri tələb edir: 
1. İttifaq könüllülük prinsinə əsaslanır. 
2. İştirakçılar hüquq bərabərliyi əldə edir. 
3. Təşkilati forma sərbəst surətdə seçilir. 
4. İttifaq müqavilə əsasında yaranır. 
İttifaqın  iştirakçıları  özlərinin  müstəqilliyini  və  hü-
quqi  şəxs  statusunu  saxlayırlar.  İttifaqın  iştirakçıları  ma-
liyyə ili qurtardıqda ittifaqdan çıxa bilərlər.  
İttifaq  öz  iştirakçılarının  öhdəliyi  üçün  məsuliyyət 
daşımır. Onlar nizamnamədə göstərilən miqdarda ittifaqın 
öhdəlikləri üçün məsuliyyət daşıyırlar. 
Əgər iştirakçıların qərarı  ilə  ittifaqa  sahibkarlıq fəa-
liyyətini  həyata  keçirmək  həvalə  olunursa,  belə  ittifaqlar 
təsərrüfat ortaqlığına və ya cəmiyyətə çevrilir. 
Holdinq.  Holdinq  bir  çox  kompaniyaların  səhmlə-
rinin bir yerə cəlb edilməsidir. Burada əsas (ana) cəmiyyət 

35 
 
və  törəmə  (qız)  cəmiyyətlər  olur.  Əsas  cəmiyyət  törəmə 
cəmiyyətlərə  sərancamvericilik  səlahiyyətinə  malik  olur. 
Holdinqlərin yaranmasında məqsəd bura daxil olan müəs-
sisələr  arasında  hesablaşmaların  asanlaşdırılması,  investi-
siya imkanlarının  yaxşılaşdırılması, rəqabət qabiliyyətinin 
gücləndirilməsidir. Lakin bəzi hallarda holdinqlər inhisar-
lara çevrilir ki, bu da dövlətin nəzarəti altında olmalıdır. 
Maliyyə-sənaye  qrupları  (MSQ).  MSQ  pul  vəsait-
lələrinin  istehsala  yönəldilməsi  ilə  əlaqədar  yaradılıb  və 
müəssisə,  bank,  sığorta  təşkilatlarının,  beynəlxalq  ticarət 
təşkilatların,  nəqliyyat,  reklam  şirkətlərinin  birliyidir. 
MSQ-lər    həm  maliyyə,  həm  ticarət,  həm  də  istehsal  mü-
əssisələrinin  sahibləri  olduqlarına  görə  onlar  daha  geniş 
investisiya fəaliyyəti ilə məşğul olmaq imkanı əldə edirlər.     
 
2.3.Təşkilati-quruluş 
 
Struktur  sistemin  öz  elementlərinin  qarşılıqlı  əlaqə-
ləri  kimi çıxış edən quruluşu və daxili formasıdır. Təşki-
lati-struktur  dedikdə, strukturun təşkilati baxımdan vahid-
lərə bölünməsi və onların idarəçilik əlaqələri başa düşülür. 
Təşkilati-struktur əmək bölgüsünü və vəzifə funksiyalarını 
özündə əks etdirən sabit sxemdir. Müəssisə və təşkilatlar-
da idarəetmə funksiyalarını həyata keçirmək üçün idarəet-
mə  aparatını  yaratmaq    və  formalaşdırmaq  lazımdır.  Təş-
kilati-struktur bu cür aparatı özündə əks etdirir. 
Təşkilati-struktur  -  idarə  edən  və  idarə  olunan  sis-
temlər  arasında  qarşılıqlı  əlaqəni  ciddi  tabeçilik  əsasında 
təmin edən idarəetmə bölmələrinin məcmusudur.  
İdarəetmənin təşkilati strukturu özü bir sistemdir. Bu 
sistemin tərkibi təşkilatın ayrı-ayrı yarım sistemləri, şöbə-

36 
 
ləri  və  bölmələrindən,  onların  asılılığı  və  qarşılıqlı  əlaqə-
sindən ibarətdir. 
Təşkilati-struktur 2 istiqamətdə həyata keçirilir. Üfü-
qi və şaquli istiqamətlərdə. 
Üfüqi istiqamət fəaliyyət sahələrinin idarəetmə funk-
siyalarını  yerinə  yetirən  ayrı-ayrı  müəssisələrin,  qurum-
ların,  şöbələrin,  bölmələrin  məcmusudur.  Bu  istiqamət 
ayrı-ayrı bərabər hüquqlu struktur vahidləri arasında birgə 
fəaliyyəti, qarşılıqlı əlaqələri, əmək bölgüsünü əks etdirir. 
Məsələn  maddi  texniki  təchizat  şöbəsi  istehsal  sxemlərini 
xammal  və  materiallarla  təchiz  edir.  İstehsal  şöbəsi  satış 
şöbəsinə istehsal edilmiş hazır məhsulu göndərir. Satış şö-
bəsi isə, hazır məhsulu satır və dəyərini maliyyə şöbəsinə 
və ya mühasibatlığa ödəyir.  
Şaquli  istiqamət  səlahiyyət  və  asılılıq  dərəcələrini 
əks  etdirir.  Təşkilati-strukturun  şaquli  istiqaməti  sahə  və 
ərazi  tabeçilik  sxemini  xarakterizə  edir.  Bu  istiqamət, 
həmçinin  ayrı-ayrı  struktur  vahidlərinin  nə  dərəcədə  ma-
liyyə-iqtisadi  müstəqilliyini,  idarəetmənin  mərkəzləşdiril-
məsini  özündə  əks  etdirir.  İdarəetmənin  aşağı  səviyyələri 
yuxarı səviyyələrdən asılıdır. Bu cür tabeçilik münasibət-
ləri şaquli formada aşağıdan yuxarıya istiqamətlənir. 
Təşkilati-struktur  əmək  bölgüsü  üçün  əsasdır.  İdarə- 
etmənin  təşkilati-strukturu  əmək  və  səlahiyyət  bölgüsünü 
özündə əks etdirir. Çünki əvvəlcə təşkilati struktur yaradıl-
malı, yeni iş yerləri açılmalı, ştat vahidləri müəyyən olun-
malı,  sonra  isə  həmin  vəzifələrə  işçilər  təyin  edilməlidir-
lər.  İdarəetmə  strukturu  məqsədə  nail  olmaq  üçün  həyata 
keçirilməsi  tələb  olunan  funksiyalarla  əlaqədardır.  Əmək 
bölgüsü  zamanı  funksiyalar,  vəzifələr  təşkilati-strukturun 
vahidləri (şöbələr, bölmələr və s.) arasında bölünür.  

37 
 
İdarəetmənin  təşkilati  struktur  formaları  aşağıdakı-
lardan ibarətdir:  
1. Xətti təşkilati struktur. 
2. Funksional təşkilati struktur. 
3. Xətti- funksional təşkilati struktur. 
4. Matris təşkilati struktur. 
5. Şəbəkə təşkilati struktur. 
6. Divizional təşkilati struktur.  
Xətti  təşkilati  struktur  idarəetmənin  ən  səmərəli  təş-
kilati  struktur  formasıdır.  Xətti  sistemin  mahiyyəti  ondan 
ibarətdir ki, kollektivi aşağı idarəetmə səviyyəsində  aşağı 
rəhbərlər  idarə  edirlər.  Onlar  yuxarı  rəhbərlərə  tabedirlər. 
Xətti  təşkilati  strukturda  asılılıq  sxemi  xətti  formada  yu-
xarıdan aşağıya istiqamətlənir. Hər bir işçi çalışdığı şöbə-
nin, bölmənin rəhbərinə, öz növbəsində şöbənin və ya böl-
mənin rəhbəri həvalə olunduğu müdir müavinlərinə, müdir 
müavinləri isə müdirə tabedirlər.  
Xətti asılılıq sxemində hər bir rəhbər ona həvalə olu-
nan strukturları idarə edir. Bu sistemin müsbət cəhəti odur 
ki, aşağı rəhbərlər kollektivin içərisində olur və kollektivin 
problemlərini, çətinliklərini daha yaxından izləyirlər. Aşa-
ğı  rəhbərlər  kollektivi  maraqlandıran  məsələlərdən  daha 
tez  xəbər  tutur  və  rəhbərlik  qarşısında  məsələlər  qaldırır-
lar.  Deməli,  aşağı  rəhbərlər  kollektivlə  yuxarı  rəhbərlər 
arasında koordinasiya və əlaqə rolu oynayırlar. 
İdarəetmənin xətti strukturunda istər vahid rəhbərlik, 
istərsə də kollegialılıq prinsipi tətbiq edilə bilər. 
Təşkilatın  idarə  olunmasının  funksional  təşkilati 
strukturu  idarəetmədə  tez-tez  rast  gəlinən  formadır. 
Funksional təşkilati struktur ən sadə təşkilati  struktur for-
ması  olub,  funksional  icraçıların  yuxarı  idarəetmə  həlqə-

38 
 
sinə  tabeçilik  sxemini  özündə  əks  etdirir.  Funksional  ida-
rəetmədə  məqsəd  ondan  ibarətdir  ki,  konkret  məsələlər 
ayrı-ayrı funksiyaların  mütəxəssislərinə  və  ya icraçılarına 
həvalə  edilir.  Funksional  icraçılar  burada  menecerlərin 
timsalında  çıxış  edirlər.  Funksional  icraçılar,  yəni  mene-
cerlər  ona  həvalə  olunan  işi  planlaşdırır,  təşkil  edir,  işin 
gedişatına  nəzarət  edir,  araşdırmalar  və  təhlillər  aparır, 
fəaliyyət  barədə  rəhbərlərə  müvafiq  hesabatları  verirlər. 
Funksional  formada  menecerlər,  bəzən  xətti  formada  hər 
hansı  bir  şöbənin  gördüyü  işi  yerinə  yetirirlər.  Əlbəttə  ki, 
bu  cür  funksional  idarəetmə  kiçik  həcmli  müəssisələrdə 
mümkündür. 
İdarəetmənin  xətti  formasından  fərqli  olaraq,  funk-
sional  təşkilati  strukturda  tabeçilik  sxemi  aşağı  həlqələr 
üzrə paylanaraq getmir. Bu formada hər sahənin öz funk-
sional  icraçıları  olur.  Yəni  bu  sistemdə  rəhbərlər  təşkilati 
strukturu  yaradarkən  şöbələr  və  bölmələrə  deyil,  funk-
sional icraçılıq fəaliyyətinə üstünlük verirlər. Məsələn sa-
tış  fəaliyyətinin  təşkili,  həyata  keçirilməsi  və  bu  sahəyə 
nəzarət  satış  meneceri  tərəfindən  yerinə  yetirilir.  Reklam 
fəaliyyəti reklam menecerlərinə, maliyyə fəaliyyəti maliy-
yə menecerlərinə və s. həvalə edilir.  
Bu  təşkilati  struktur  həlqəsində  bir  sahədə  paralel 
olaraq  bir  neçə  menecer  fəaliyyət  göstərə  bilər.  Məsələn 
təşkilatda bir neçə satış menecerləri çalışarsa, onların ara-
sında regionlar üzrə və ya ayrı-ayrı məhsul çeşidlərinin sa-
tışı  üzrə  vəzifə  bölgüsü  aparıla  bilər.  Bu  zaman  hər  bir 
menecer öz üzərinə düşən işə görə məsuliyyət daşıyır.  
Lakin elə müəssisələr də vardır ki, orada xətti təşki-
lati formaya ehtiyac olmasına baxmayaraq, həmin müəssi-
sənin bir sıra köməkçi struktur sahələrinə də ehtiyacı olur. 

39 
 
Funksional  idarəetmə  forması  ilə  yanaşı  xətti  idarəetmə 
forması da mövcud olur ki, bu da ikili idarəetmə formasını 
yaradır.  Rəhbərlər  müəssisənin  bəzi  sahələrində  idarəet-
mənin xətti formasını, digər sahələrində isə funksional for-
masını  tətbiq  edirlər.  Bu  cür  təşkilati  struktur  formasına 
xətti-funksional  təşkilati  struktur  deyilir.  Xətti-funk-
sional  formada  struktur  vahidləri  kimi  həm  şöbələr  və 
bölmələr,  həm  də  funksional  icraçılar  fəaliyyət  göstərə 
bilirlər. Bu zaman həmin müəssisədə geniş və əsas sahələr 
xətti formada, kiçik və  ya köməkçi sahələr isə funksional 
formada idarə olunur. 
Matris  forması  daha  mürəkkəb  formadır.  Matris 
formasında  xətti  asılılıq  pozulur.  Matris  riyazi  məfhum 
olub, sistem xarakterini daşıyır. Həmin sistemin bütün ele-
mentləri  bir-birindən  qarşılıqlı  formada  asılıdır.  Matris 
formasında idarəetmənin yuxarı rəhbərləri özündən aşağı-
da olan bütün struktur vahidlərini idarə edirlər. Yəni aşağı 
rəhbərlər  özündən  yuxarıda  olan  bütün  rəhbərlərə  tabe 
olurlar.   
Şəbəkə təşkilati struktur regional və ərazi struktur-
ları,  divizional  struktur  isə  iri  təşkilatların,  ittifaq  və 
birliklərin ayrı-ayrı fəaliyyət sahələrini özündə birləşdirir. 
Təşkilatı-struktur  və  idarəetmənin  səmərəliliyi.
 
Təşkilati-strukturun  səmərəliliyi  daha  az  vaxt  və  qüvvə 
sərf  etməklə  daha  mükəmməl  nəticə  əldə  olunmasını  xa-
rakterizə  edir.  Təşkilati-strukturun  səmərəliliyi  fəaliyyət 
üçün yaxşı şərait və mühit yaradır. 
Təşkilati-strukturun  səmərəliliyinə  qiymət  vermək 
üçün  idarəetmənin  aşağıdakı  parametrlər  üzrə  təhlilini 
aparmaq lazımdır: 
1. Müəssisənin  təşkilati-strukturunun  təhlili.  Yəni 

40 
 
təşkilati strukturda qarşılıqlı əlaqə təmin olunurmu? 
2.  Müəssisənin  maliyyə  durumu  mövcud  təşkilati 
strukturun saxlanılması üçün nə dərəcədə əlverişlidir? 
3. Təşkilati-strukturun  bölmələrinin  tərkibi  və  sayı 
səmərəli  idarəetmənin  həyata  keçirilməsinə  imkan  verir-
mi?  
4. Strukturun  həlqələri  arasında  hakimiyyət  və  tabe-
çilik münasibətlərinin formalaşması vəziyyəti. 
5. Təşkilati-strukturun  hansı  forması  seçilmişdir?  
Bir formadan digərinə keçməyə ehtiyac duyulurmu?  
6. Müəssisədə  çalışan  işçilərin  sayı  və  tərkibi.  Peşə 
tərkibi,  ixtisası,  ustalığı,  təhsili,  elmi  dərəcəsi  səmərəli 
idarəetmənin həyata keçirilməsinə imkan verirmi? 
Maliyyə göstəricilərinə əsasən idarəetmənin səmərə-
liyinin təhlili aşağıdakı parametrlər üzrə aparılır. 
1. İdarəetmə  işçilərinin  sayının  istehsal  işçilərinin 
sayına nisbəti. 
2. İdarəetmənin  səmərəlilik  əmsalı  (yəni  idarəetmə 
məsrəflərinin əmtəəlik məhsulun həcminə nisbəti). 
Əgər  təşkilat  istehsalın  təkmilləşdirilməsinə,  yeni 
texnikanın  tətbiqinə,  əsas  vasitələrin  yeniləşdirilməsinə, 
əmtəələrin mükəmməlləşdirilməsinə, əl əməyinin  yüngül-
ləşdirilməsinə  nail  olmuşdursa,  bu  idarəetmənin    səmərə-
liliyinin  təzahürüdür.  Kollektiv  arasında  sağlam  mühit, 
xoş münasibət, birgə fəaliyyət, işə maraq formalaşarsa bu 
hal  keyfiyyətli  idarəetmədən  xəbər  verir.  Təşkilati-struk-
turun  vəziyyəti  və  səmərəliliyi  idarə  olunan  obyektin 
fəaliyyətini  xarakterizə  edən  göstəricilərlə  qiymətləndi-
rilir.  Bu  göstəricilər  mənfəət,  gəlir,  sosial  inkişaf,  əmək 
haqqı göstəricilərindən ibarətdir. 
 

41 
 
2.4.İdarəetmənin üslubları 
 
Bəzən idarəetmə üslubu ilə idarəetmə üsulu bir – biri 
ilə  eyniləşdirilir.  Ümumiyyətlə  üslub  dedikdə  stil,  tip, 
forma  başa  düşülür.  İdarəetmə  üslubları  rəhbərlərin  haki-
miyyətə  mənsubolma  və  ondan  istifadə  etmə  formasıdır. 
Hər  hansı  bir  üslub  idarəetmə  funksiyalarını  yerinə  yeti-
rərkən, özünəməxsus idarəetmə metodlarından və prinsip-
lərindən  istifadə edir. Deməli, idarəetmədə funksiya, me-
tod  və  prinsiplərdən  formaca  və  tərkibcə  üstün  və  böyük 
olan  təsnifat qrupu üslublardır. 
   
 
   
   
 
 
 
 
 
İdarəetmədə  üç  üsul  mövcuddur:  Liberal,  demokratik, 
avtokat üslub.  
Liberal üslub 
Liberal sözü latın dilində sərbəstlik deməkdir. Libe-
ral  üslub  idarəetmənin  aşağı  strukturlarına  sərbəstlik  ver-
məklə  hakimiyyəti  onlarla  bölüşür.  Liberal  rəhbərlər  “Bu 
məsələ  ilə  məşğul  olan  bizim  struktur  vahidimiz  vardır, 
mən  onların  işinə  qarışmıram”  kəlmələrini  işlətməyi  çox 
sevirlər.  
Liberal üslubda idarəetmə fəaliyyətini həyata keçirən 
rəhbərlər  idarəetmənin  sosial–psixoloji  metoduna  daha 
Funksiyalar 
Metodlar 
Prinsiplər 
Avtokrat 
üslub 
Demokratik 
üslub 
 
Prinsiplər 
 
Liberal 
üslub 
 
Prinsiplər 
 
Funksiyal
ar
r
 
Funksiyal
ar
r
 
Metodlar 
 
Metodlar 
 
İdarəetmə 
 
 

42 
 
çox üstünlük verirlər. Çünki, onlar idarəetmənin aşağı sə-
viyyələrinə etibar edir, etimad göstərir, həmçinin hakimiy-
yətdə  təmsil  olunduqları  və  hakimiyyətdə  rol  oynadıqları 
üçün onlara sosial qayğı göstərirlər. Liberal rəhbərlər fəa-
liyyətlərində  idarəetmənin  müstəqillik,  bərabərhüquqluq 
prinsiplərinə daha çox yer verirlər.  
Liberal  üslubda  rəhbərlərin  əsas  rolu  fəaliyyət  isti-
qamətlərinin  müəyyən  olunması,  funksiyaların  alt  struk-
turlar arasında bölüşdürülməsi və ümumi nəzarətin həyata 
keçirilməsindən  ibarətdir.  Liberal  idarəetmənin  tətbiqində 
həddindən artıq sərbəstliyə  yol vermək anarxiyaya gətirib 
çıxara  bilir.  Bu  nöqtəyi  nəzərdən  liberal  rəhbərlər  aşağı 
strukturların işinə ciddi nəzarət etməli və onların fəaliyyə-
tini bir–biri ilə əlaqələndirməyi bacarmalıdırlar.  
Liberalizm hər hansı bir sahəyə müstəqillik verilməsi 
ilə əlaqədardır. Məsələn bazar iqtisadiyyatı şəraitində döv-
lət  müəssisələrə  öz  fəaliyyətini  təşkil  etməkdə,  həyata 
keçirməkdə,  iqtisadi  münasibətləri  qurmaqda  müstəqillik 
verir.  Lakin  müəssisələr  qanunla  qadağan  olunan  fəaliy-
yətlə  məşğul  olmaqda  müstəqil  deyillər.  Əgər  o  fəaliyyət 
ki, ictimai  mənafeyə ziddir, cəmiyyətin rifahına  mənfi tə-
sir  göstərir,  bu  cür  fəaliyyəti  həyat  keçirmək  qadağandır. 
Dövlət  bu  halların  qarşısını  alır,  yəni  bazar  iqtisadiyyatı-
nın müstəqillik prinsipi çərçivəsində müəssisələrin fəaliy-
yətini, bütövlükdə ölkə iqtisadiyyatını tənzimləyir.  
Liberal  üslub  təşkilatda  hüquq  bərabərliyinə  imkan 
yaradır və işçilərin istismarının əleyhinədir.