«маgistratura məRKƏZİ»

3.3. Təşkilatı dəyişikliklərin təbiəti və münaqişə mədəniyyəti

Böyük təşkilatların rəhbərləri öz mühafizəkar iqtisadi və sosial baxışlarına görə tənqidə məruz qalsalar da onlar başa düşürlər ki, onların fikirlərinin yaşaması elə özlərindən asılıdır, çünki bürokratlar öz fikirləri ilə zamanı qabaqlaya bilməmişdilər. Hal-hazırda 200 ildən sonra bir çox təşkilatlarda dəyişikliklər daha sürətlə gedir və təcrübəli rəhbərlər dəyişikliklərə vaxtında və effektiv reaksiya verməyi vacib hesab edirdilər.

Dəyişikliklər - bütün təşkilatlara aid məsələdir. C. Kotler və L.Hezinderin fikrinə görə iri şirkətlərin firma və şöbələri belə nəticəyə gəlirlər ki, ildə bir dəfə kiçik yenidənqurma tədbirləri, 4-5 ildən bir geniş təşkilatı tədbirlər həyata keçirməlidirlər. Təşkilatın daxilində baş verən dəyişikliklər bir qayda olaraq onun xaricində baş verən dəyişikliklərə cavab reaksiyasıdır. 80-ci illərdən başlayaraq effektiv idarəetmə məsələsi amerikan təşkilatları üçün böyük məna kəsb edirdi. Xüsusilə məhsulun maya dəyərinin artması və xarici rəqiblərlə mübarizədə məhsuldarlığın artırılması üçün mövcud təşkilatın hansısa şöbəsinin yenidən təşkil olunmasına ehtiyac vardır. 1974-cü ildə yanacağın qiymətinin artmasına cavab olaraq nəhəng avtomobil istehsalçısı “Ceneral Motors” öz zavodlarını modernləşdirərək yanacağa qənaət edən avtomobillərin istehsalını genişləndirmişdir. Burada ilkin kapital qoyuluşu 16 mlrd dolar təşkil etmişdir. 10 il ərzində ilkin addımlardan sonra “Ceneral Motors” “Ford” və “Krayslerlə” birgə irimiqyaslı proqram həyata keçirməyə başladı.

Digər bir misala baxaq. Tez xidmət göstərən ucuz restoranların satışını artıran “Mcdonalds” və “Berger King” bir çox xırda restoranları qiymət endirməyə, menyunu dəyişməyə və iqtisadi və texnoloji cəhətdən daha sərfəli yeməklərin hazırlanmasına səbəb olmuşdur.

1973-cü ildə məcburi hərbi məsuliyyət ləğv edildikdən sonra ABŞın Silahlı qüvvələrinin rəhbərliyi öz imicini dəyişmək və yüksək məqsəd və nailiyyətlərə nail olmaq üçün televizorlardan istifadə etməyə başladılar. Rəhbərlik işçilərdən xidmətdə olmadığı müddətdə xüsusi geyim tələbini aradan qaldırdı, həmçinin gəncləri hərbiyə cəlb etmək üçün xidmətdən keçmə şərtlərini dəyişdirməyə məcbur oldu. Şəraitini zamana uyğunlaşdıran və dəyişikliyə hazır olan təşkilatlar dəyişikliyi daha tez qavrayırlar. Həmçinin stabil ətraf mühitə malik olan təşkilatlar dəyişikliyə meylli olmurlar. Məsələn, araşdırma və yenidənqurma şöbəsi stabil şəritdə işləməyi xoşlayana istehsal şöbəsindən fərqli olaraq dəyişikliyə daha çox can atır.

Baxmayaraq ki, bütün səviyyələr dəyişikliyə eyni reaksiyanı verməlidirlər, dəyişikliyin effekti və ona reaksiya müxtəlif səviyyələrdə olur. Məsələn, modernləşdirmə haqında faktiki qərar “General Motors”-un yuxarı rəhbərliyi tərəfindən verilmişdir. Orta səviyyə rəhbərləri və texniki mütəxəssislər yüksək rəhbərliyə hansı vacib dəyişikliklərin olması, xərclərə dair alternativ variantları, yenidə təşkil etmənin səmərəsi, həmçinin texniki alternativlərə reaksiyanı təqdim edirlər. Aşağı şöbələrin rəhbərləri konkret tapşırıqlara əsasən həyata keçirilən modernləşdirmə, yeni maşınların və avadanlıqların düzgün istismarının təmin edilməsi, konkret tapşırıqların səviyyəsi barədə rəhbərliyə məlumat verir. İşçilər isə öz növbəsində yeni prosedurlar, yeni texnologiyadan istifadə etməklə məhsulun keyfiyytinə olan tələbin yerinə yetirilməsini həyata keçirirlər.

Dəyişikliklər təşkilatda təşkilati strukturun kökündən dəyişdirilməsinə, yeni məhsul və texnologiyanın yaradılmasına gətirib çıxarır. Belə dəyişikliklərin müvəfəqiyyətlə həyata keçirilməsi aşkardır. Pol Lorensin sözlərinə əsasən vacib olan “kiçik” dəyişikliklər hər zaman baş verir – iş metodunun dəyişilməsi, gündəlik kargüzarlıq prosedurları, avadanlıq və ya stolun yerinin dəyişdirilməsi, vəzifələrin adlarının və vəzifələrə rəhbərlərin seçilməsi kiçik və sadə dəyişikliklərdir. Ola bilər ki, belə kiçik dəyişikliklər ümumilikdə təşkilat üçün məna kəsb etməsin, lakin bu işlərlə bilavasitə əlaqəsi olan insanlar üçün kiçik dəyişikliklərin böyük əhəmiyyəti vardır. Ayrıca şəxsiyyətlər təşkilatın məqsədinə çatmağa kömək etdikləri üçün rəhbərlik də onların dəyişikliklərə olan potensial reaksiyasına biganə qala bilmir.

Təşkilati dəyişikliklərdən danışarkən biz rəhbərliyin təşkilatın daxilində dəyişiklik etməsi və təşkilatın məqsədlərində, strukturunda, tapşırıqlarında, texnologiyada və insan faktorunun dəyişdirilməsini nəzərdə tutan qərarlarından danışırıq. Bu cür qərarları qəbul edərkən rəhbərlik özü planlı, proqramlı və təşəbbüskar olmalıdır, başqa sözlə ya özü aktiv olmalı və ya situasiyanın tələblərinə reaksiya verməlidir. Nəzarət sisteminin aşkar elədiyi səhvləri düzəltmək üçün tətbiq olunan dəyişikliklər tipik reaktiv fəaliyyətdir. Faktiki problemin olmadığı zamanda belə mövcud etraf mühitə reaksiya bildirmək proaktiv fəaliyyət hesab olunur.

Dəyişiklikləri təhlil edərkən rəhbər bilməlidir ki, bütün dəyişikliklər qarşılıqlı əlaqədədirlər. Bir dəyişikliyin təsiri digərlərində də özünü biruzə verir. Harold Hebit buna belə şərh verir: yeni avadanlığın tətbiqi, məsələn kompyuterlərin tətbiqi, strukturun dəyişdirilməsinə (başqa sözlə kommunikasiya və təşkilatın səlahiyət strukturu), insan resurslarının (onların ixtisas səviyyəsi, münasibət və fəaliyyəti), tapşırıqların yerinə yetirilmə səviyyəsinin dəyişdirilməsinə gətirib çıxarır. Çünki bəzi tapşırıqlar ilkin dərəcəli, real olur və öz həllini tez bir zamanda tələb edir. Hər bir dəyişikliyi gələcəkdə müzakirə edərkən biz digər qarşılıqlı əlaqələri də göstərəcəyik. Araşdırmalar göstərir ki, yeniliklərin tətbiq olunması proqramı təkcə bir dəyişikliyə yönəlibsə onlar effektiv olmurlar. Eyni zamanda bir neçə dəyişikliyə yönələn proqramlar daha effektiv olurlar.