«маgistratura məRKƏZİ»

Məqsədlər. Təşkilatın sağ qalması üçün rəhbərlik dövrü olaraq məqsədlərini yenidən qiymətləndirməli və onları təşkilatın ətraf mühitinə və təşkilatın daxili mühitinə uyğun olaraq müəyyən etməlidirlər. Məqsədlərin dəyişdirilməsi hətta ən müvəffəqiyyətli təşkilatlar üçün də vacibdir, ona görə ki, gündəlik məqsədlərə artıq nail olunmuşdur. Adətən məqsədlərin dəyişdirilməsinin vacibliyi təşkilatın aidiyatı şöbələrində effektivlik barədə məlumat verən nəzarət sisteminin köməyi ilə müəyyən edilir. Məqsədlərin radikal dəyişdirilməsi digər dəyişikliklərdə də özünü biruzə verir. Məsələn, məşhur İBM şirkəti fərdi kompyuterlar bazarının böyük hissəsinə nail olmaq istədikdə şirkət yeni məhsula cavabdeh olan istehsal texnologiyasını işləyib hazırlayan və tətbiq edən yeni tapşırıqların yerinə yetirilməsini təmin edən personalı hazırlayaraq, həmçinin böyük miqdarda kompyuterlərın təmiri və xidmətini heyata keçirən texniki personalın öyrədilməsi və işə götürülməsini təmin edən şöbələr yaratmışdır.

Struktur. Struktur dəyişiklikləri təşkilati prosesin bir hissəsi olmaqla səlahiyyət və məsuliyyətin bölüşdürülməsi, koordinasiya və inteqrasiya olunmuş mexanizmlər, şöbələrə bölünmə, idarəetmə ierarxiyası, mərkəzləşdirmənin komitə və mərhələləinin dəyişdirilməsi sisteminə aiddir. Strukur dəyişiklikləri təşkilati dəyişikliklərin ən geniş yayılmış və tanınan formalarından biridir. Əgər məqsədlərdə və strategiyalarda dəyişiklikər vardırsa, onlar real məcburiyyətdirlər. Böyük bir təşkilat fəaliyyətin yeni bir istiqamətini açırsa o, bu fəaliyyətə görə əsas məsuliyət sahəsi yaradır və bu istiqamətin rəhbərliyini təşkilatın qalan bütün rəhbərliyi ilə inteqrasiyasını təmin etmiş olur. Məsələn, Coca-Cola özünün dietik içkisini bazara çıxartmaq üçün xüsusi şöbə yaratmışdı. Yeni şöbənin mövcud şöbələrə əlavə edilməsi korporativ səviyyədə funksional şöbələrin qarşılıqlı münasibəti sistemində dəyişikliyi tələb etmişdir. Struktur dəyişiklikləri insan ünsürünə açıq təsir göstərir, beləki, təşkilata yeni insanlar gəlir və tabeçilikdə dəyişikliklər baş verir. Struktur dəyişikliklərinin sosial və vəzifə münasibətlərini dəyişdirə biləcəyi qorxusu, adətən bu cür dəyişikliyə qarşı müqavimət göstərilməsinə səbəb olur. Texnologiyanın dəyişdirilməsi daha çətin olur, çünki o, yeni strukturla bilavasitə əlaqədardır. Məsələn, bunun üçün informasiyanın idarəedilməsi sistemi dəyişdirilməlidir, informasiya yeni şöbələrə də çatdırılmalı və şöbələrin fəaliyyətinə də nəzarət edilməlidir.

Texnologiya və tapşırıqlar. Bir-biri ilə sıx bağlı olan dəyişikliklər texnologiya və tapşırıqlardır. Onlar proses dəyişikliyinə və tapşırırqların yerinə yetirilməsi qrafikinə yeni avadanlıqların və ya metodların tətbiqi üsuluna, normativlərin və ya işin xarakterinin dəyişdirilməsinə aid edilir. Struktur dəyişikliklərdə olduğu kimi texnoloji dəyişikliklərdə də adətən sosial stereotiplərin dağıdılması və planlara yenidən baxılması tələb olunur. Texnologiyanın dəyişdirilməsi strukturun modifikasiyası və işçi qüvvəsi tələb edir. Məsələn, qəzetlər məlumatların ötürülməsinin elektron formasına keçdikdən sonra onlar məlumat toplayan işçiləri işdən azad etdilər. Qəzetlərin demək olar ki, hamısı xəbər yayımının yeni formasına keçdikdən sonra onlar, həmkarlar ittifaqının güclü müqaviməti ilə rastlaşdılar.

Keyfiyyətə nəzarət metodu və mal-material ehtiyyatlarına yeni metodun tətbiq olunması təşkilatın tapşırıqlarında böyük sayda dəyişikliklərin olmasını tələb edir.

İnsanlar. İnsanların dəyişməsi imkanları dəyişdirir, personalın təşkilatda davranışına təsir göstərir. Bu texniki hazırlığı şəxsiyyətlər arası və qrup münasibətlərinin hazırlığı, motivasiya, liderlik, işin yerinə yetirilməsinin keyfiyyətinin qiymətləndirilməsi rəhbərlik heyətinin səriştəliliyinin artmasına, qrupların formalaşdırılmasına, işdən məmnunluq və həvəsin artırılması üçün proqramların tətbiq edilməsi işgüzar həyatın keyfiyyətinin artırılmasını əhatə edə bilər. İnsanlarda dəyişikliklər tələbatların ödənməsində məmnun qalmama hissi yaratdığından bu dəyişikliklər çox vaxt qeyri-effektiv olur. Motivasiya qanunlarına uyğun olaraq rəhbərlik heç vaxt obyektiv və faydalı qəbul edilən dəyişikliklərdən imtina etmir. Ümumiyyətlə, heç də hamı daha çox məsuliyyəti öz üzərinə götürmək və daha çox öyrənmək istəmir.

İnsanlarda dəyişiklikləri müvəfəqiyyətlə həyata keçirmək üçün onu digər dəyişikliklərə uyğunlaşdırmaq lazımdır. Məsələn, rəhbər firmanın siyasətinin işlənib hazırlanması üzrə seminara yönəldilmişdir. Beləliklə də təşkilat ondan əlavə məsuliyyət gözləyir. Əgər praktikada bu baş verməzsə hazırlıq üçün ayrılmış vəsait boşuna sırf edilmiş hesab ediləcək və rəhbər narahatlıq keçirəcəkdir. Ən incə məqam insanlarda dəyişikliklər aparılarkən dəstəyin davamlı olmasının vacibliyidir. Məsələn, firmalardan birində aparılan tədqiqatlar göstərir ki, aşağı rəhbər insanlarda dəyişikliklər aparmaq niyyətindədirsə və yuxarı rəhbərlik bu dəyişikliyə anoloji hazırlığa malik deyilsə dəyişikliklər yarımçıq qalacaqdır.

Müasir Azərbaycan təşkilatlarında konfliktlərin araşdırılması və münaiqşələrin təhlili, onun səbəbləri, konflikt prosesinin modeli, münaqişənin nəticələri və funksiyalarının araşdırılmasını “Azərcell” şirkətinin timsalında tədqiq etmişəm. Şirkət 15 ildən artıqdır ki, Azərbaycanın kommunikasiya bazarında fəaliyyət göstərir və bu sahədə güclü təcrübə və səriştəyə, təşkilati mədəniyyətə malik olan təşkilatdır. Təşkilat rabitə bazarının böyük hissəsini ələ keçirməklə, yaxın rəqiblərini bir çox göstəricilərinə görə üstələyir ( bazar payı 55 %). Eyni zamanda istənilən təşkilatda olduğu kimi şirkətin daxilində şəxsiyyətlərarası, qrupdaxili, qruplararası, təşkilatdaxili (şöbələr arası) konfliktlər mövcuddur. Bu münaqişələr daxili və xarici səbəblərdən meydana gəlirlər. Təşkilatdakı konfliktlərin araşdırılması insan qaynaqları departamentinin (human resources) kollektiv münasibətlərin tənzimlənməsi şöbəsi tərəfindən araşdırılır. Ümumiyyətlə aparılan araşdırmalar göstərmişdir ki, mükafatlandırma sistemi, karyerada yüksəliş, təşkilatda şəxsiyyətlər arası konfliktlərin əsas səbəbləri kimi çıxış edir. Xüsusilə gənc, savadlı, lakin iş təcrübəsi kifayət qədər olmayan işçilər təşilatda karyera yüksəlişi şərtləri ilə razılaşmır və bu da şöbə rəhbərləri, məsləhətçilər və gənc işçilər arasında tez-tez şəxsiyyətlərarası konfliktlərin baş verməsinə gətirib çıxarır.

Təşkilat şəxsiyyətlərarası konfliktlərin həllində əsasən kompromis, əməkdaşlıq və problemin həll edilməsi metodlarından istiadə edir. Rəhbərlər tabeçilikdə olanlarla ünsiyyətə girir, onların şəxsi həyatında olan problemlərlə maraqlanır. Əgər belə problemlər mövcuddursa işdə yaranan münaqişələri həmin problemlərin olması ilə əlaqələndirir və ilk növbədə işçinin şəxsi probemlərinin həll edilməsinə yardımın edilməsi (ödənişli məzuniyyət, avans, mənəvi dəstək, iş yükünün yüngülləşdirilməsi) vasitəsilə nail olmağa çalışırlar. Şəxsin münaqişə vəziyyətlərə düşməsi izlənilir, burada münaqişənin həll edilməsi üçün (problem solution) problemin həll edilməsi metodundan istifadə edilir. Şəxs bir neçə dəfə kollektivdə münaqişə situasiya yaradırsa ona xəbərdarlıq, töhmət və nəhayət işdən uzaqlaşdırma kimi cəza növləri tətbiq edilir.

Aparılan araşdırma göstərmişdir ki, Azercell şirkətində şöbələr arası konfliktlər də baş verir. Burada əsasən marketinq və satış şöbəsi, mühasibatlıq və maliyyə departamenti, maliyyə departamenti və informasiya texnologiyaları şöbəsi arasında arasında münaqişələr baş verir. Münaqişələrin əsas səbəbləri məlumatların düzgün ötürülməməsi, məlumatların düzgün işlənib hazırlanmaması, bazarın araşdırılması, şirkətdənkənar yoxlamalar, resurs bölgüsü və s. ola bilər.

Bütün qeyd edilənlərə real misal gətirək. Şirkətin yeni məhsulu olan 3G-MAX modemlərinin reklam kampaniyası marketinq və satış şöbəsi arasında konfliktlərin geniş vüsət almasına gətirib çıxarmışdır. Belə ki, marketinq şöbəsinin hazırladığı və həyata keçirdiyi reklam kampaniyası satışı stimullaşdırmağa və satış həcmini artırmağa yönəlsə də, istehlakçılarla bilavasitə təmasda olan satış şöbəsi kampaniyanın tələsik bir qərar olduğuna və satışın belə tez bir zamanda reallaşmayacağına, əksinə satışın həcminə mənfi təsir göstərəcəyi qənaətinə gəlmişdir(məhsul bazara vaxtından əvvəl daxil ola bilər və istehlakçı onu qavramaya bilər, eyni zamanda şirkətin yeni məhsulun işlənib hazırlanması tempinə də mənfi təsir göstər bilər). Münaqişə vaxtında həll olunmamış və tezliklə təşkilatın digər şöbələrinə də yayılmışdır. Bu münaqişə böyüdükcə əsasən maliyyə departamenti, istehsal şöbəsi də konfliktə qoşulmuşlar. Belə ki maliyyə şöbəsi reklam xərclərinə bilavasitə nəzarət edir və həmin vəsaitin ayrılmasını təmin edir, bununla da uğursuz kampaniyanın həyata keçirilməsi şirkətin vəsaitinin səmərəsiz xərclənməsinə gətirib çıxaracaqdır. İstehsal şöbəsinə gəldikdə isə onlar yeni məhsulun işlənib hazırlanmasını müəyyən plana uyğun həyata keçirirlər və bazara çıxarılmış məhsulun vaxtından əvvəl köhnəlməsi onların layihəsinə mənfi təsir göstərir.

Mövcud münaqişənin həll ediləsi rəhbərlik səviyyəsində (idarəetmə heyəti) həyata keçirilmişdir. Burada təşkilatdaxili münaqişələrin həll edilməsinin struktur metodlarından istifadə edilmişdir. Əsas metod kimi ümumtəşkilatı kompleks məqsədlərin həyata keçirilməsi nəzərdə tutulmuşdur. Bu metod bütün strukturların rəhbərləri qarşısında ortaq məqsədlərin qoyulması və ya məqsədlərin yenilənməsini təmin edəcəkdir. Struktur bölmələrinin rəhbərlərinin birgə fəaliyyəti, təşkilatdaxili aralıq qrupların yaradılması mövcud problemin həll edilməsinə səbəb olmuşdur. Bundan əlavə təşkilatdakı münaqişələrin həll edilməsi təşkilati strukturunun yenidən qurulması ilə həll edilmişdir. Belə ki təşkilatı struktur təşkilatdakı konfliktlərə çox böyük təsir göstərir, bu səbəbdən Azercell şirkətində struktur dəyişiklikləri həyata keçirilmişdir. Məsələn, maliyyə departamenti bir neçə şöbəyə ayrılmış, mühasibatlıq şöbəsindən hesabat şöbəsi ayrılmışdır, beləliklə cavabdehlik üçün hər şöbənin müvafiq rəhbəri təyin edilmiş, satış şöbəsi və marketinq şöbəsinin işini asanladırmaq üçün onlar arasında aralıq qruplar yaradılaraq, ortaq məqsədlər təyin olunmuşdur.

Yuxarıdakı konflikt vəziyyətinin böyüməsini bu formula ilə göstərə bilərik: