T. A. Buren na

yenidən təşkil edilməsinin vacibliyi. Şirkətdə CRM-in tətbiqinə 
keçilməsi üçün ilk növbədə onun strukturunun hissə-hissə yeni-
dən  təşkil  edilməsinin  və  biznesin  idarə  edilməsi  üçün  texnolo-
giyanın  aparılması  vacibdir.  Müəllif  yenidən  təşkil  edilmə 
termini dedikdə  onu klassik qərb başa düşülməsində olan bütün 
təsərrüfat daxili və kommersiya fəaliyyətinin tam yenidən qurul-
masının  reinjinirinqi  kimi  qəbul  etmir.  Yenidən  təşkil  edilmə 
obyektiv  vacib  olan  bir  sıra  lokal  nöqtələrdə  keçirilə  bilər,  bu 
zaman arxasınca cari kommersiya fəaliyyətinin  nəzərə çarpacaq 
dərəcədə  aktiv  enməsinə  səbəb  olmayacaqdır."Xaosu  avtomat-
laşdırmaq  olmaz,  belə  ki,  bunun  nəticəsində  avtomatlaşdırılmış 
xaos alınar" [40].   
Layihənin  tətbiqinin  ən  vacib  etaplarından  biri  onun 
fəaliyyətinin  bütün  aspektlərində  müəssisənin  tam  və  etibarlı 
yoxlanmasından ibarətdir. Yoxlama zamanı alınan nəticəyə əsa-
sən  kooperativ  informasiya  sisteminin  gələcək  sxemi  qurulur. 
Sübhəsiz ki, hər bir şeyi "necə var"  prinsipinə görə avtomatlaş-
dırmaq olar, lakin bunu bir neçə səbəbə görə etmək olmaz.  şin 
mahiyyəti ondan ibarətdir ki, yoxlamanın nəticəsi zamanı adətən 
əsaslandırılmamış əlavə gəlirlərin yaranması ilə, həmçinin təşki-
lati strukturdakı təzadların kənarlaşdırılması ilə istehsal və mən-
tiqi  xərcləri  azaltmaqla,  həmçinin  biznes-proseslərin  müxtəlif 
mərhələlərinin yerinə yetirilməsinə sərf olunan vaxtı azaltmaqla 
bağlı olan çoxlu sayda problemlər qeydə alınıb. 
nformasiya  ilə  işləyən  zaman  texnologiyanın  dəyişdiril-
məsinin  vacibliyi.  Effektiv  qurulmuş  informasiya  sistemi  möv-
cud  olan  büdcə  və  nəzarət  texnologiyasına,  həmçinin  biznes-
proseslərin  idarə  olunmasına  dəyişiklik  gətirməyə  bilməz.  lk 
növbədə,  K S-in  ən  vacib  xüsusiyyətlərindən  biri  idarəetmə 
hesabı və maliyyə nəzarəti modullarından ibarətdir. Yeni şərtlər 

 
 
 
144
daxilində  hər  bir  funksional  bölmə  onun  rəhbərinin  maliyyə 
məsuliyyətinin uyğun səviyyəsinin maliyyə hesabı mərkəzi kimi 
müəyyən  oluna  bilər.  Bu  öz  növbəsində  hər  bir  belə  rəhbərin 
məsuliyyətini  artırır  və  menecerə  tək-tək  plan  və  büdcəyə 
nəzarəti dəqiq yerinə yetirmək üçün alətlər dəstini (bir ixtisasda 
işlənən alətlər komplekti) təqdim edir. 
nformasiya  sisteminin  mövcudluğu  zamanı  rəhbər  şirkətin 
fəaliyyətinin  bütün  kəsirləri  haqqında  aktual  və  etibarlı 
informasiyanı heç bir zaman ləngiməsi və artıq ötürücü hissələr 
olmadan almağa qadirdir. Bundan başqa, informasiya rəhbərə in-
san  faktorunun  təsiri  az  olan  "vərəqdə"  uyğun  şəkildə  verilir. 
Lakin  insafla  demək  olar  ki,  bəzi  rəhbərlər  informasiyaya  aid 
olan  idarəetmə  qərarlarını  onu  hazırlayan  mütəxəssisin  rəyləri 
olmadan təmiz şəkildə qəbul etməyə vərdiş etməyiblər. 
Avtomatlaşdırma  sisteminin  tətbiqi  biznes-proseslərin  idarə 
olunmasında çox mühüm olan dəyişikliklər təklif edir.  nforma-
siya sahəsində bu və ya digər hərtərəfli biznes-proseslərin axınını 
qurtarmasını əks etdirən hər bir sənəd, prosesi "açan" ilkin sənəd 
əsasında  inteqrallaşmış  sistemdə  avtomatiki  qurulur.  Konkret 
sahəyə cavabdeh olan əməkdaşlar ancaq nəzarət edirlər və ancaq 
ehtiyac olan zaman sistem tərəfindən qurulan sənədin mövqeylə-
rinə dəyişiklik edirlər. Məsələn, sifarişçi müəyyən saya tamamla-
nan  məhsula  sifarişi  yerləşdirib.  Sifariş  sistemə  yerləşdirilir, 
onun  əsasında  avtomatiki  olaraq  hesab  açılır  (qiymətqoymanın 
mövcud alqoritminə görə), hesab sifarişçiyə göndərilir, sifariş isə 
istehsal moduluna yollanır, burada ayrı-ayrı komplektləşdirilmiş-
lərdən məhsul şəklində sifarişin yığımı baş verir. Alınma sistemi-
nin  modulunun  komplektləşdirilmiş  siyahı  əsasında  onların  əldə 
edilməsi üçün sifarişlər yaradılır, lakin istehsal modulu isə uyğun 
olaraq  istehsal  proqramını  hazırlamaqla  sifarişin  vaxtında  çat-
dırılmasına çalışır. Real həyatda müxtəlif variantlar – komplektləş-
dirilmiş tədarüklərin çatdırılması, təchizatın sınması ilə bağlı ara-
dan  qaldırıla  bilməyən  kəsirlər  ola  bilər,  buna  görə  də  sifarişin 
hər bir mərhələsi ciddi nəzarət altında olmalıdır. 

 
 
 
145
Hesab  etmək  olmaz  ki,  CRM  –  in  mövcudluğu  ilə  işləmək 
daha  asan  olacaq.  Əksinə,  mövcud  vərəq  bürokratiyasının  azal-
dılması  prosesini  sürətləndirir  və  sifarişlərin  emalı  keyfiyyətini 
yüksəldir, rəqib üstünlüklərini və bütövlükdə müəssisənin renta-
belliyini  artırır.  Bütün  bunlar  icraçıdan  böyük  intizam,  kompe-
tensiya (səriştə, bilik, təcrübə) və məsuliyyət tələb edir. Ola bil-
sin ki, mövcud olan istehsal bazası yeni sifarişlər axını ilə bacara 
bilməyəcək  və  nəticədə  ona  müəssisənin  effektiv  işləməsinə 
müsbət  təsir  göstərən  yeni  təşkilati  və  texnoloji  dəyişikliklər 
etmək lazım olmayacaq. 
Ş
irkətin əməkdaşlarının müqaviməti. CRM – in (digər uy-
ğun  K S)  tətbiqi  zamanı  əksər  hallarda  yerlərdə  məsləhətçilər 
üçün ciddi maneəçilik yaradan və tətbiq olunma layihəsini uzat-
mağa və yaxud tam olaraq dağıtmağa çalışan əməkdaşların aktiv 
müqavimətlərinə  rast  gəlinir.  Yaranmış  vəziyyət  bir  neçə  insan 
faktrorları ilə bağlıdır: yeniliklər qarşısında acizlik, konservatizm 
(köhnəlik  tərəfdarı)(məsələn,  30  il  vərəq  kartotekası  ilə  işləmiş 
anbardara psixoloji cəhətdən kompüter arxasında oturub işləmək 
çətin gəlir), işini və yaxud özünü əvəz edilməzliyini itirmək, öz 
hərəkətlərinə görə məsuliyyətinin artması qorxusu. Öz biznesini 
avtomatlaşdırmaq  qərarını  qəbul  edən  şirkətin  rəhbərləri  belə 
hallarda  məsuliyyətli  mütəxəssislər  qrupuna  müxtəlif  yollarla 
təsir etməli, informasiya sisteminin tətbiqini keçirərkən kadrlarla 
izahedici işlər keçirməli və bundan başqa: 
 bütün  səviyyədən  olan  əməkdaşlarda  tətbiq  olunmadan 
qaçmağın qeyri-mümkünlüyü hissini yaratmaq; 
 layihənin  rəhbərini  kifayət  qədər  səlahiyyətli  etmək,  belə 
ki,  qarşıdurma  (bəzən,  instinktiv  olaraq  və  yaxud  əsassız 
təkəbbür (ambisiya) nəticəsində top-menecerlər səviyyəsin-
də baş verə bilər; 
 tətbiqlə bağlı bütün təşkilati həlləri uyğun qərarla və yazılı 
şəkildə sərəncamlarla gücləndirmək. 
Yuxarıda sadalanan prinsipləri əsas götürərək,  rkutsk vilayə-
tinin  diaqnostik  mərkəzi  2000-ci  ildə  CRM-ə  uyğun 

 
 
 
146
texnologiyanın tətbiqini həyata keçirmişdir. Başlanğıc mərhələdə 
yenilik  sistemin  istifadəçiləri  –  həkimlər  tərəfindən  böyük 
müqavimətlə qarşılanmışdır. Lakin onun işə başlamasından bir il 
sonra, heyət yeni mühitdə onun üstünlüyünü qiymətləndirmişdir. 
Bundan  əlavə,  Mərkəz  zaman  və  maliyyədə  nəzərə  çarpacaq 
dərəcədə qənaət əldə etmişdir (bax: Əlavə 3). 
    Sistemin  tətbiqi  zamanı  əməkdaşlarda  müvəqqəti 
yükün artırılması. Layihənin tətbiq olunmasının ilkin mərhələ-
sində  əməkdaşlarda  müvəqqəti  yükün  artırılması  baş  verir.  Bu 
onunla  bağlıdır  ki,  adi  iş  məsuliyyətinin  yerinə  yetirilməsindən 
fərqli olaraq əməkdaşlar yeni bilikləri və texnologiyaları da öy-
rənməlidirlər.  Təcrübəli  istismarın  və  sistemin  istehsal  istisma-
rına keçirilməsi zamanı müəyyən müddət ərzində işləri həm yeni 
sistemdə yerinə yetirmək, həmçinin mövcud olan ənənəvi qayda-
da  davam  etdirmək  lazımdır  (vərəqli  sənəd  dövriyyəsini  və  əv-
vəlcə mövcud olan sistemi saxlamaq). Bununla əlaqədar olaraq, 
layihənin  tətbiq  olunmasının  ayrı-ayrı  mərhələləri  müəyyən  bə-
hanələrlə  uzana  bilər,  məsələn,  əməkdaşların  onsuz  da  birbaşa 
təyinatla bağlı təcili işləri vardır və belə olan halda sistemin mə-
nimsənilməsi  ikincidərəcli  və  işdən  uzaqlaşdırılmış  kimi  olur. 
Belə  hallarda  müəssisənin  rəhbəri  yeni  texnologiyadan  yayınan 
əməkdaşlarla izahlı işlər keçirərkən aşağıda göstərilənlərin vacib-
liyini izah etməlidir: 
 əməkdaşların  sistemin  mənimsəməsi  meylləri  səviyyəsini 
həvəsləndirmə və təşəkkür formasında yüksəltməli;  
 işlərin  paralel  yerinə  yetirilməsi  müddətini  azaltmaq  üçün 
təşkilati ölçülər qəbul edilməli. 
Tətbiq  edilmədə  ixtisaslaşdırılmış  qrupunun  formalaşdı-
rılmasının və sistemin müşayiət edilməsinin vacibliyi.  darəet-
mənin  avtomatlaşdırılmasına  böyük  sistemlərin  əksər  hissəsinin 
tətbiqi  növbəti  texnologiya  üzrə  həyata  keçirilir:  müəssisədə 
K S-i  tam  öyrənən çox  da  böyük  olmayan işçi qrup  (3-6  insan) 
formalaşdırılır,  sonra  isə  bu  qrupun  üzərinə  işin  ən  mühüm 
hissəsi  olan  sistemin  tətbiqi  və  gələcəkdə  müşayiət  edilməsi  ilə 

 
 
 
147
bağlı olan məsuliyyət qoyulur. Bu kimi oxşar texnologiyanın tət-
biqi iki faktorla bağlıdır. Birinci, adətən müəssisə onda sistemin 
qurulması və istismarı ilə bağlı işçi sualları operativ yerinə yetir-
məyə  qadir  olan  mütəxəssisin  olmasında  maraqlıdır.  kincisi,  öz 
əməkdaşlarının öyrədilməsi və onlardan istifadə olunması autsor-
sinqdən həmişə ucuz olub. Beləliklə, güclü işçi qrupunun forma-
laşdırılması  tətbiq  olunma  layihəsinin  müvəffəqiyyətli  realizə 
olunması üçün ən güclü girov sayılır. 
Belə  qrupun  rəhbərinin  və  sistemin  administratorunun  düz-
gün seçilməsi ən vacib məsələdir. Baza kompüter texnologiyaları 
biliyinə  sahib  olan  rəhbər  biznesin  idarə  edilməsi  və  idarəetmə 
sahələrində də dərin biliyə malik olmalıdır. Milli təcrübədə, sis-
temin tətbiq olunması zamanı bu rolu, bir qayda olaraq  T şöbə-
sinin  rəisi  və  yaxud  ona  analoji  olan  şəxs  oynayır.  şçi  qrupun 
təşkilinin əsas qaydaları növbəti prinsiplər əsasında qurulmalıdır: 
•  şçi  qrupun  mütəxəssislərini  nəzərdə  tutulmuşlara  əsasən 
təyin etmək: müasir kompüter texnologiyalarını bilməli (və 
gələcəkdə  onları  mənimsəmək  üçün),  kommunikabellik, 
məsuliyyətlilik, intizamlılıq. 
• Sistemin  administratorunun  seçilməsi  və  təyin  edilməsinə 
xüsusi  məsuliyyətlə  yanaşmalı,  belə  ki,  bütün  korporativ 
informasiya praktiki cəhətdən ona həvalə olunacaq. 
• Layihənin  tətbiq  olunması  prosesində  mütəxəssislərin  kə-
narlaşdırılması  onun  nəticələrində  neqativ  əks  oluna  bilər. 
Ona görə də qrupun üzvlərini loyal şirkətlərdən əməkdaşları 
seçmək  və  bütün  layihə  müddətində  bu  loyallığın  himayə 
olunması sistemini təkmilləşdirmək lazımdır. 
• Tətbiq  olunmaya  daxil  olan  əməkdaşların  tərkibi  müəyyən 
olunduqdan  sonra,  layihənin  rəhbəri  hər  bir  məsələnin  həll 
olunması  dairəsini,  plan  və  hesabatların  formasını,  həmçi-
nin hesabat dövrünün uzunluq müddətini də dəqiq müəyyən 
etməlidir. Ən yaxşı halda hesabat dövrü bir gün olmalıdır. 
Tədqiqatlar  göstərir  ki,  CRM-layihələrin  böyük  əksəriyyəti-
nin  uğursuz  alınmasının  əsas  səbəbi  şirkətlərin  özlərinin  CRM-

 
 
 
148
təşəbbüslərin  qeyri-effektiv  idarə  olunması  və  tətbiqinə  hazır 
olmamaları ilə bağlıdır. Bir qayda olaraq, CRM konsepsiyalarına 
keçməyi planlaşdıran nə şirkətlərin özləri, nə də verilmiş həlləri 
çatdıran  inteqratorlar  tətbiq  olunmanın  uğursuz  təşəbbüslərini 
analiz  etmirlər  və  müəyyən  etmirlər  ki,  hansı  faktorları  nəzərə 
almaq  lazımdır  ki,  uyğun  layihələrə  qoyulmuş  investisiyalar 
özünü  doğrultmuş  olsun.  Analitiklər,  istifadəçilər  və  dövri  mət-
buat bir-iki il bundan öncə müştərilərlə qarşılıqlı əlaqənin idarə 
olunmasındakı  həyəcanın  indi  təşvişlə  əvəz  olunmasının  şahidi 
oldular.  CRM-layihənin  ümidləri  doğrultmayan  hissəsi  onların 
ümümi  sayının  tən  yarısını  təşkil  edir  (verilənlərə  görə  Merill 
Lynch - 42%, Gartner Group- 40 %). 
Yeni  texnologiyalar  dövri  olaraq  inkişaf  edir  (nəzəriyyənin 
müəllifliyi Gartner Group-a məxsusdur): aktiv reklamla müşayi-
ət  olunan  yeni  PT-nın  bazara  çıxışı  lider-şirkətlərin  investisiya 
axınını yaradır. Onun arxasınca ümidsizlik dövrü (isti-fadəçilərin  
artırılmış ümidlərinin nəticələri, texnologiyanın inkişaf etməməsi 
və  tətbiq  olunmanın  səhvləri)  və  texnologiyanın  mükəmməlləş-
dirilməsi gəlir. Texnologiya "yaşa dolur" və ona şirkətin "ikinci 
eşelon"-nun  sələflərinin  təcrübələrini  tətbiq  etməyə  başlayırlar. 
Ona görə də ssenariyə 80-90-cı illərdə ERP-sistemin in-kişafı və 
mənimsənilməsi  də  daxil  edilmişdir  (Gartner  Group  verilənlərə 
görə  uğursuz  ERP  layihələr  həmin  dövr  üçün  40-50%  təşkil 
edirdi). Analoji vəziyyət indi də CRM bazarında baş verir və hal-
hazırda  ümidsizlik  dövrünü  keçir  və  "yaşa  dolma"  fazasına 
qədəm qoyur. CRM sistemin aparıcı tədarükçüləri özlərinin PT-
nı təkmil-ləşdirirlər, möhkəmlənirlər və yeni bazarları mənimsə-
yirlər,  lakin  keçmiş  tərəfdarlar  isə  pionerlərin  səhvlərini  nəzərə 
almaqla  və  inteqrasiyanın  və  analitikanın  imkanlarına  yeni 
tələblər qoymaqla CRM-layihələrə girməyi planlaşdırırlar. 
Sorğuların  nəticələrinə,  həmçinin  inteqrator  –  şirkətlərin 
nəşrlərinin  analizinə,  son  illərdə  CRM-in  çoxsaylı  layihələrini 
tətbiq edənlərin hisslərinə  əsasən CRM-layihənin uğurlu həyata 
keçməsi üçün yaxşı bilik və təcrübələri ayırmaq lazımdır. Təcrü-

 
 
 
149
bələr göstərir ki, CRM-in tətbiqi zamanı problem yaradan səbəb-
lər belə yaxşı təcrübənin və biliyin olmaması ilə bağlıdır. 
Beləliklə,  geniş  yayılmış  problemlərdən  üzaqlaşmaq  üçün 
şirkətlərə lazımdır: 
1.Tətbiq olunmanın ölçülən biznes-məqsədlərini qoymaq. 
Layihənin  başlanğıcında  CRM-in  istifadəsi  zamanı  əldə 
ediləcək konkret biznes-məqsədləri müəyyən etmək lazımdır.  lk 
baxışda bu aydın görünür. Lakin çoxlu sayda layihələrin uğursuz 
olmasının  əsas  səbəbi  bu  "aydın  görünən"  faktorun  nəzərə 
alınmasıdır. 
Dəqiq başa düşmək lazımdır ki, CRM-in köməyi ilə nə əldə 
etmək planlaş-dırılır. Şirkət bir satışın orta həcmini artırmağamı 
çalışır?  Müştərilərin  saxlanması  göstəricisini  yaxşılaşdırmaq? 
Yeni  müştərilərin  cəlb  olunması  üçün  dəyəri  azaltmaq?  Satışın 
proqnozlaşdırılması  dəqiqliyini  artırmaq?  Müştərilərin  servis 
sorğularına  cavabların  vaxtını  azaltmaq?  Udulmuş  sazişlərin 
faizini artırmaq? 
CRM-texnologiya  bütün  bu  məsələlərin  həlli  üçün  nəzərdə 
tutulub,  buna  görə  də  ən  vacib  olanları  seçməklə  tətbiq  olunma 
prosesini  məqsədyönlü  etmək,  tətbiq  olunmanın  nəticələrinin 
qiyməti isə-əyani və konkret olmalıdır. Müvəffəqiyyətli şirkətlər 
biznes-tələblərin  ətraflı  siyahısına  əsaslanaraq  ümumi  olmayan 
arzuları  saxlamaqla  (məsələn,  -"Müştərilərin  xidmət  olunmasını 
yaxşılaşdırmaq"),ancaq  konkret  məqsədlərdən  (məsələn,  -  Müş-
tərilərin servis sorğularına cavabların vaxtını 25%-ə qədər azalt-
maq") ibarət CRM-həlləri seçir. CRM tətbiqinin  müvəffəqiyyət-
li layihələri həmişə konkret biznez-məqsədlərə yönəldilib. 
2. Biznes  və  informasiya  texnologiyalarını  üzvi  surətdə   
bağlamaq. 
Baxmayaraq ki, CRM faktiki olaraq uyğun aparat infrastruk-
turda  işləyən  PT-nı  təmsil  edir,  bunula  belə  o  texniki  həll 
deyildir.  Onun  məqsədi-biznes-proseslərdə  şirkətin  müştərilərlə 
qarşılıqlı  əlaqəsini yaxşılaşdırmaqdan  ibarətdir; bu  halda  texno-

 
 
 
150
logiya-ancaq bu məqsədin əldə olunması üçün vasitədir.  xtiyari 
müvəffəqiyyətli tətbiq bu faktın başa düşülməsindən başlanır. 
Müvəffəqiyyətli CRM-layihələrində dizayin və sistemin tətbi-
qində  məsuliyyətli  olanları  öz  aralarında  idarə  və  texniki  mütə-
xəssislərə  bölürlər.  Beləliklə,  şirkətin  fəaliyyətinə  funksional  və 
texniki  təsir  edən  qərarlar  qəbul  edilir.  Bu  uyğunluğu  layihəyə 
başlamamış əldə etmək lazımdır. Hansı tələblərin birinci olduğu-
nu  müəyyənləlşdirmək  məqsədi  üçün  sistemin  istifadəçiləri  ilə 
birbaşa işləmək məsləhət görülür. Beləliklə, məqsədə nail olmaq 
üçün sərf olunan zamanın qarşısı alınır, texniki nöqteyi-nəzərdən 
maraqlı  olmasına  baxmayaraq  biznesə  heç  bir  şeydə  kömək 
etmir.  Biznes  və  texnologiya  birləşir,  lakin  biznesi  ön  plana 
qoymaq lazımdır.    
3. Şirkətin menecerləri tərəfindən layihənin saxlanmasını 
təmin etmək.  
CRM layihəsi şirkətin strateji fəaliyyətinə daxildir, ona görə 
də rəhbərlik onları müdafiə etməlidir. Belə bir müdafiə olmadan 
və  tətbiq  olunmanın  mənasını  başa  düşməyən  rəhbərlər  üçün 
layihə  şöbənin  avtomatlaşdırılmasının  "mənasız  şıltaqlığı"  kimi 
başa düşülə bilər. Daha çox artan sayda şirkətlərdə əgər CRM – 
in  tətbiqinin  biznes  üçün  tənqidi  vacibliyi  müşahidə  olunursa, 
onda bütün səviyyənin menecerləri məlumatlandırmalı və tətbiq 
olunma prosesinə cəlb olunmalıdırlar. 
CRM-in  genişləndirilərək  inkişaf  etdirilməsi  yeni  sistemdə 
işini yenidən qurmağa çalışan səhmdarlardan və yüksək rənbər-
likdən  başlamış  əməkdaşlara  qədər  təşkilatın  bütün  səviyyə-
lərində  hazırlanmalıdır.  Belə  ki,  müştəri-oriyentli  strategiyaya 
keçilməsilə şirkətin bütün fəaliyyət aspektini dərin əhatə edir və 
bu  zaman  rəhbərliyin  ən  yüksək  səviyyəsində  həyata  keçirilə 
biləcək  effektiv  dəyişikliklərin  idaerəedilməsi  mühüm    əhəmiy-
yət kəsb edir. Buna görə də CRM-layihənin idarə edilməsi şirkəti 
idarə  edən  T-menecerləri  ilə  aktiv  əməkdaşlıq  şəraitdə  həyata 
keçirilir.  Rəhbərlik  bütün  menecerlər  təfərindən  yeni  texnologi-
yanın  tətbiqinin  başa  düşülməsinə  çalışmalıdır,  heyətin  ona 

 
 
 
151
müsbət  münasibətini  formalaşdırmalı,  effektiv  öyrənilməni, 
kompensasiya sistemini təmin etməli və ən vacibi, ondan istifadə 
zamanı  əməkdaşlar  və  müştərilər  üçün  real  üstünlüyün  əldə 
olunmasına çalışmalıdır. 
4. Mövcud  olan  funksional  imkanlardan  istifadə  etməklə 
tamamlamaların həcmini minimuma endirmək. 
Büdcənin  israf  edilməsi  və  layihənin  yerinə  yertilməsi 
müddətindəki  kəsilmələr  sistemin  tamamlanması  istəyinin  sona 
çatdırlması  ilə  bağlı  olan  səbəblərin  bir  qismini  təşkil  edir. 
Sifarişçi-şirkətin spesifik tələbləri əsasında standart funksiyalara 
maksimal  uyğunlaşamağa  yönəlməklə  tətbiq  olunmanı  həyata 
keçirən komanda tez biz zamanda bütün istəkləri "bax belə daha 
yaxşı olar" prinsipinə görə realizə etməklə şəxsi təşəbbüslərinin 
qurbanı  olur  və  nəticədə  şirkətin  real  biznes-ehtiyaclarının 
reallaşdırılmasından çox qurulmasına daha çox sayda vəsait sərf 
olunan  məhsulu  alır.  Belə  eksperimentlərin  çoxu  "yarı  yolda" 
qalır.  Lakin  işin  sonunu  gözləyənlər  isə  büdcədən  əlavə  vəsait 
tələb  edir  və  iş  qrafikini  dəyişirlər  (əhəmiyyətli  dərəcədə  çətin-
ləşdirərək).  
Hazır həlləri seçməklə bundan qaçmaq olar, bu zaman o dəst 
funksiyalar  seçilir  ki,  onlar  şirkətin  biznes-məqsədlərinə  uyğun 
olsun.  Əldə  olunmuş  CRM-sistemin  uyğunlaşdırmasına  başla-
mazdan  əvvəl  onda  mövcud  olan  standart  funksiyaların  istifadə 
olunmasını qiymətləndirmək lazımdır. Məhsulun standart funksi-
yalarının tam həcmdə biznes-prosesləri saxlamasını tez-tez aşkar 
etmək  olar,    bu  da  öz  növbəsndə  bu  da  uyğunlaşmanı  lazımsız 
bahalı edər.  stifadəçi üçün xüsusi olaraq PT-yə uyğunlaşma-tət-
biq olunmanın ən bahalı, çətin və ehitiyat həcmli hissəsidir. Bu-
na görə də, şirkətin tələblərini özündə saxlayan standart funksi-
yalara uyğun CRM-sistemin seçilməsi layihəyə sərf olunan ümu-
mi büdcəni və gələcəkdə sistemin istismarı dəyərini azalda bilər. 
5. Təcrübəli və təhsilli inteqratorları dəvət etməli. 
T sahəsində məsləhətçilər çox zaman tətbiq olunma sahəsin-
də  müştərilərin  tələblərinə  uyğun  əsalanmamış  məlumatlarla 

 
 
 
152
çыxış edirlər. Sistemin inteqratorunun verilmiş büdcə çərçivəsin-
də  CRM-layihəni  yerinə  yetirməyə  qadir  olmasına  əmin  olmaq 
üçün, şirkətin nəzərdən keçirdiyi CRM-in tətbiqi metodologiya-
sını onun  nəinki tam bilməsi, həmçinin bu sistemləri istismasra 
vermək üçün real təcrübəyə malik olması vacibdir. 
Potensial  inteqratorun  belə  tələblərə  cavab  verdiyini  başa 
düşmək üçün mütləq PT istehsalçıları tərəfindən sertifikat almış 
məsləhətçini götürmək lazımdır. Sertifikat almış məsləhətçilərin 
cəlb  olunması  zamanı  şirkət  mütəxəssislərlə  iş  görmüş  olur  ki, 
bu da nəticədə sertifikat almamış mütəxəssislərə nisbətən biznes-
tələbləri konfiqurasiya olunmuş dilə daha effektiv keçirər. Onlar 
həmçinin  CRM-layihənin  zaman  və  büdcə  mənasında  nə  tələb 
etməsini  daha  real  proqnozlaşdıra  bilərlər.  CRM-sistemin  yeni 
versiyalarının daha tez-tez yaranması diqqəti cəlb edən məqam-
lardan  biridir.  Ona  görə  də  dəvət  olunmuş  məsləhətçinin  yeni 
versiyalarının  tətbiq  olunması  üçün  sertifikatlı  olmasına  əmin 
olmaq lazımdır. 
6.Layihənin  reallaşdırılmasının  ilkin  mərhələsində 
sistemin  gələcək  istifadəçilərini  tətbiq  olunma  prosesinə  fəal 
cəlb etmək. 
Əgər  son  istifadəçilər  layihəyə  cəlb  edilməyibsə,onda  şirkət 
sistemi ala bilər, bu sistem kömək etdiyi insanlar üçün "özgə" olur 
və  qarışdırır.  Son  istifadəçilərin  xüsusilə  də  müştərilərə  xidmət 
olunmasına  cavabdeh  olan  əməkdaşların  fikirlərinə  arxalanmaq 
olar. Adətən, onları məhsulun standart funksiyaları ilə tanış edər-
kən  onlar  məhsulun  yararlı  olmasını  və  onların  əməyini  effektli 
şəkildə  qaldırılması  üçün  həmin  vaxt  hansı  dəyişiliklərin  mütləq 
edilməsinin formalaşdırsılmasını bacarırlar. 
nteqratorlar  həmişə  mümkün  olan  qədər  dostcasına  və 
intuitiv  başa  düşülən  interfeys  (sistemin  xarici  görünüşü)  yarat-
mağa  çalışırlar.  Lakin  son  istifadəçilər-  şirkətin  əməkdaşları  – 
texniki  mütəxəssislərə  onlar  üçün  nəyin  intuitiv  başa  düşülən 
olmasını  deyə  bilərlər.  Ona  görə  də  layihə  istismara  buraxılan 
zaman  sistemin  gələcək  istifadəçiləri  olan  işçilərin  iştirakı  ilə 

 
 
 
153
təcrübə  keçirilir.  Hətta  işçilərin  şərhlərinin  cavablarına  əsasən 
edilmiş  modifikasiyaların  minimum  olması,  şirkətdə  baş  verən 
dəyişiliklərə  mənsub  olma  hissi  istifadəçilərin  rüh  yüksəkliyini 
qaldıra bilər.