Dərsliyi iqtisad elmləri doktoru, professor Kərim Paşa oğlu Paşayevin


Şəkil 14.1. Finnadaxili planlaşdırmanın əsas mərhələləri



Yüklə 2,87 Mb.
səhifə18/25
tarix14.12.2019
ölçüsü2,87 Mb.
#29917
növüDərs
1   ...   14   15   16   17   18   19   20   21   ...   25
Y-K

Şəkil 14.1. Finnadaxili planlaşdırmanın əsas mərhələləri


Strateji plan hər şeydən əvvəl, firmanın real imkanlarından çıxış edərək nəzərdə tutulmuş məqsədə nail olunması üzrə başlıca yolların müəyyən edilməsidir. Strateji planın işlənib hazırlanması aşağıdakı mərhələlərdən ibarətdir:

  • rəhbərhk tərəfindən strateji planlaşdırmanın təşkih üzrə

göstərişlərin hazırlanması;

  • firmanın hər bir daxili bölməsi tərəfindən strateji planın formalaşdırılması üzrə təkliflərin işlənib hazırlanması;

  • əldə edilmiş təkliflərin ümumiləşdirilməsi;

  • başlıca strateji məqsədlərin və kommersiya siyasətinin diqqətlə əsaslandırılması;

  • ilhk vəzifə və məqsədlərin fərqləndirilməsi ilə vahid perspektiv planın yaradılması.

Strateji plamn formalaşdırılması prosesində daxili və xarici amillərin uçotuna ciddi diqqət yetirilir, çünki bu amillər olmadan kommersiya uğuruna nail ohnaq qeyri-mümkündür.

Ümumi mühiti, o cümlədən daxili və işçi mühiti yaradan əsas amillər şəkil 14.2-də təqdim edilmişdir. _______________________________

UMUMI

Siyasi amillər MÜHİT İqtisadi amillər



Əmək

İş mühiti

Malgöndərənlər

Rəqiblər



Kontakt

DaxUi mühit

Marketinq

Mahyyə Resurslar


auditoriyaları

Əsas vəsaitlər Stmktur









Dövlət strukturları

Müştərhər

Vasitəçhər

Sosial-mədəni amillər Texnoloji amillər

Şəkil 14.2. Umumi mühit, onun amilləri


Xarici mühit amillərinin qiymətləndirilməsinin bir neçə metodu mövcuddur. Belə ki, 5 x 5 metodu özünə xarici mühitin beş amili haqqında beş suah daxil edir:

  1. Əgər siz xarici mühit amilləri haqqında informasiyaya maliksinizsə, onlardan heç ohnazsa beşini göstərin?

  2. Hansı beş xarici mühit amili sizin üçün ən böyük təhlükəni əks etdirir?

  3. Rəqiblərinizin plamndan hansı beş amil sizə məlumdur?

  4. Əgər siz strategiyamn istiqamətini artıq müəyyənləşdirmi- sinizsə, sizcə, qarşıya qoyuhnuş məqsədə nail olunması üçün ən mühüm beş amil hansılar ola bilər?

  5. Özünə dəyişiklik imkanım daxil edən hansı beş xarici məkan sizin üçün əlverişli ola bilərdi?

Strateji planlaşdırma zamanı firmanın missiyasının, fəaliyyət göstərdiyi, həm daxili, həm də xarici oriyentirləri əks etdirən məqsədlər kompleksinin müəyyən edilməsi mühüm əhəmiyyət kəsb edir. Firmanın missiyası - firmanın bazarda davranış fəlsəfəsi, onun imici. tərəf-müqabilləri, ümumiyyətlə cəmiyyət qarşısında iqtisadi və sosial məsuliyyətidir.

Strateji təhlilin həyata keçirilməsi firmanın real imkanlarının aydınlaşdırılması, strateji planlaşdırmanın konkret göstəricilərinin müəyyən edilməsi, habelə əmtəənin bazar davranışının hər bir mərhələsində, yəni onun həyat dövriliyinin hər bir məqamında biznes strategiyasının əsaslandırılması üçün zəruridir.



Kommersiya fəaliyyətinin nəticələri əyrisi və həyat dövriliyinin əsas mərhələlər modelləri strateji təhlilin ən geniş yayılan modelləridir.

Doğulma və Artım Yetkinlik Doyma və Dövr bazara çıxma tənəzzül



Şəkil 14.3 . Satışın əmtəənin həyat dövriliyinin əsas mərhələləri ilə münasibəti:

satış, mənfəət


Strateji təhlilin aparılması üçün, həmçinin, A.C.Steyner tərəfin - dən 1975-ci ildə təklif olunan və özündə müxtəlif istehsal mərhələlərinə malik olan məhsulların əmtəə bazarlarını əks etdirən «bazar- məhsul» modelindən istifadə olunması da məqsədəuyğundur .

KOMMERSIYA FƏALIYYƏTININ

Matris riskin səviyyəsini əks etdirir və «bazar-məhsul» modelinin göstəricilərinin müxtəlif formada əlaqələndirilməsi zamanı uğur ehtimalı dərəcəsinə uyğun gəlir.

Strateji təhlilin həyata keçirilməsi zamanı bazarda, maliyyə sabitliyi, bazar payı, rəqabətqabiliyyətliliyi səviyyəsi və başqa qiymətləndirmə göstəricilərinin nəzərə alınması ilə törəmə müəssisələrinin və firma filiallarının da strateji vəziyyəti müəyyən olunur. Bu məqsədlə Boston Konsaltinq Qrupu - Boston Consulting Group tərəfindən işlənib hazırlanmış BKQ matris modelindən geniş istifadə olunur.


Məhsul Əmtəə^^.

bazan


Mövcud

Mövcud olanla bağlı olan yeni

Tamamilə yeni

Mövcud

Aşağı risk



Yüksək risk





>





Mövcud olanla bağlı olan yeni









Tamamilə yeni

Yüksək risk ı





Həddən artıq yüksək risk

Şəkil 14.4. «Bazar-məhsul» matrisi


• fəaliyyətin strateji zonasının (FSZ) tipik inkişaf yolu; maliyyə axınlarının əsas istiqamətləri



ININ

Absis oxu üzərində aşağıdakı nisbət vasitəsilə bazar payı əmsalı (K) kimi müəyyən olunan bazar payı qiymətləri yerləşdirilir:


K = Verilmiş FSZ-nin bazar payı

Ən böyük rəqibin bazar payı

Təqdim edilmiş matrisdə bazar payı və tələb həcminin artımı arasındakı nisbətindən dörd qrup fərqləndirilir.



  • «Ulduz» - əmtəə və xidmətlər üzrə yüksək tələb və böyük bazar payı. Bu zona yüksək məhsuldarlığa və yuxarı gəlirlərə malikdir, lakin gəlirlərin böyük hissəsi liderlik vəziyyətinin saxlanılması üçün nəzərdə tutulur. Buna görə də bu zona daimi olaraq pul vəsaitlərinin qıtlığı ilə qarşılaşır.

  • «Sağmal inək» - böyük bazar payına və lider vəziyyətinə baxmayaraq, bu güclü, amma qocalmaqda olan firmanın əmtəə və xidmətləri üzrə tələb aşağı templərlə inkişaf edir. Bazarda liderlik edən və stabil vəziyyət (mövqe) ilə əlaqədar olaraq, reklam və rəqabət mübarizəsi üzrə maliyyə vəsaitləri sərf olunmur, çünki digər, daha kiçik rəqiblər «sağmal inəyin» əmtəə azlığına girə bilmirlər. Maliyyə vəsaitlərinin artıqlığı faydalı investisiyalaşdırma və başqa zonaların maliyyə cəhətdən dəstəklənməsinə sərf olunur.

  • «Çətin uşaq» - kiçik bazar payı və firma əmtəələri və xidmətləri üzrə sürətlə artan tələblə fərqlənir. «Ya-ya» olan vəziyyəti, yəni, ya gücü və maliyyə xərclərini artıraraq «ulduz» olmaq, ya da bazardan getmək vəziyyəti yaranır. Bir qayda olaraq, şəxsi maliyyə vəsaitləri heç kifayət etmir və buna görə də maliyyə dəstəyi və bazarda qalmaq üçün «sağmal inəkdən» yardım almaq lazım gəlir.

  • «İt» - kiçik bazar payı və əmtəə və xidmətlər üzrə tələbin minimal templərlə artması ilə fərqlənir. Bu zona ən pis vəziyyətdə olandır, mənfəət yoxdur və bazarda iştirak etmək üçün yüksək xərclər tələb edir. «İtlərdən» yaxanı vaxtında qurtarmaq və ya onları «ulduzlar» zonasına keçirmək üçün böyük maliyyə qoyuluşunu həyata keçirmək lazımdır.

Əmtəə və xidmətlər bazarında vasitəçi firmanın strateji fəaliyyət zonasının nümunəvi həyat fəaliyyəti yolu aşağıdakı kimidir:

«Çətin uşaq» «Ulduz» «Sağmal inək»

Lakin ən yaxşı vəziyyət əsas ticarət-vasitəçilik fəaliyyəti ulduzlar zonasında olduqda yaranır. Bunun üçün sağmal inəyi yaxşı və

ziyyətdə saxlamaq lazımdır, beb ki, firma öz inkişafı üçün maliyyə vəsaitlərinin çatışmadığını hiss edəcəkdir.



Strateji planlaşdırmanın əsas məqsədi minimal məcmu xərclər sərf etməklə maksimal nəticələr əldə etmək üçün firma tərəfindən fəaliyyətin ən effektiv istiqamətlərinin və rejimlərinin seçilməsindən ibarətdir. O, firmanın dəqiq ifadə olunmuş missiyası, yəni bazara daxil olmanın ən optimal yollarımn seçilməsi, kommersiya-vasitəçilik fəaliyyətinin diversifıkasiya istiqamətlərinin, şirkətin layihələşdirilən gəlirlərlə birlikdə bazar payının saxlanılması və artırılması üzrə qərarların əsas variantları ilə əsaslandırılmalıdır.

Kommersiya-vasitəçilik fəaliyyətinin strateji planlaşdırılması prosesi şəkil 14.6-dakı mərhələlərdən ibarətdir.






Şəkil 14.6. Kommersiya-vasitəçilik fəaliyyətinin strateji planlaşdırılması prosesinin əsas mərhələləri


Birinci mərhələ - firmanın inkişafı və təhlilinin strateji məqsədlərinin formalaşdırılması kifayət qədər bahah və əməktutumludur. Məhz bu mərhələdə özünə bazar infrastrukturu, real və potensial malgöndərənlərin sayı, buraxılan məhsuUarm iqtisadi, elmi-texniki və keyfiyyət göstəricilərini, xidmətlər və firmalar daxili və xarici satış bazarlarmdakı rəqiblər haqqında informasiyam daxil edən vahid informasiya bankının yaradılması problemi həU olunur.

Strateji planlaşdırmanın ikinci mərhələsi mahyyə, maddi və əmək resurslarının mövcud ohnası və potensial vəziyyəti üzrə real imkanların dəqiq müəyyən olunmasından ibarətdir. Planlaşdırmamn bu mərhələsində idarəetmənin formalaşrmş strukturunu, əmək kol- lektivindəki daxih mikroiqhmi və sərmayəçilər, hakimiyyət nümayəndələri və qanunverici təşkilatlarla lazımi kommunikasiya əlaqələrinin



KOMMERSIYA FƏALIYYƏTININ

qurulması imkanım, kommunikasiya kanallarından və KİV-dən vaxtlı-vaxtmda istifadə olunmasını obyektiv qiymətləndirmək son dərəcə mühümdür.



Üçüncü mərhələ xarici amillərin firmanın kommersiya uğuruna nail olunmasına təsir dərəcəsinin təhlilini nəzərdə tutur. Bu mərhələdə siyasi, iqtisadi, sosial və texnoloji amillərin nəzərə alınması ilə satış bazarının və onun konyunkturunun dəqiq proqnozlaşdırılması üzrə problemlər həll olunmalıdır. Bu problemlərin həlli firmaya qiymətqoymanın cari və perspektiv proqnozlarına müvafiq olaraq sifarişlər portfelini vaxtlı-vaxtmda formalaşdırmağa imkan verəcəkdir. Bu zaman birbaşa və portfel investisiyaların, habelə firma üçün kifayət qədər yüksək maliyyə səviyyəsini təmin edən investorlar dairəsinin dəqiq müəyyənləşdirilməsi ilə firmanın investisiya portfelinin formalaşdırılması üzrə real imkan yaranır.

Dördüncü mərhələ maddi resursların vəziyyəti və mövcud olmasının, qiymətlərin, keyfiyyətin, malgöndərmə müddətlərinin, bazar infrastrukturu elementlərinin və satışın stimullaşdırılması sisteminin yekun qiymətləndirilməsinin nəzərə alınması ilə firmanın strateji məqsədlərinin və onlara nail olunması yoUarmın, həm daxili bazarda, həm də xarici bazara çıxarkən, onların reallaşdırılmasmın qayda və üsullarının yekun olaraq seçilməsindən ibarətdir.

Strateji planlaşdırmanın beşinci (sonuncu) mərhələsində planın reallaşdırılması və onun yerinə yetirilməsi üzrə nəzarətin təşkih mexanizmlərindən dəqiq istifadə olunmalıdır. Məhz bu mərhələ firmanın imicinin formalaşdırılması, onun məşhurlaşdırılması və cəmiyyətdə avtoritetinin (nüfuzunun) yaradılması problemlərini həll edir. Bu mərhələdə, həmçinin, kommersiya-vasitəçilik firmasının bazarda fəaliyyətinin əsassızlığı (iflası) haqqında yekun qərar qəbul oluna bilər.

Firmanın real imkanlarının obyektiv qiymətləndirilməsinin həyata keçirilməsi, bazar payının hesablanması ilə bazarda iştirak zonasının, əmtəə və xidmətlər üzrə tələbin həcminin müəyyən edilməsi məqsədilə əvvəlcədən topdan-kommersiya firmasının strateji potensialını və onun rəqabət qabiliyyətliliyini proqnozlaşdırmaq lazımdır.

Firmanın strateji potensialı - onun sərəncamında olan resurslar (əmək, material, maliyyə və informasiya) və əmək kollektivinin (rəhbərlik və heyətin) məqsədlərə nail olmaq və effektiv şəkildə inkişaf etmək üçün bu resurslardan istifadə etmək qabiliyyətləri məcmusudur.

Xarici ölkə iqtisadçıları strateji potensiala 5M kimi ifadə olunan komponentləri aid edirlər: Men insanlar; Materials - materiallar; Machines maşınlar; Money pul; Methods - metodlar.



Firmanın rəqabət qabiliyyətliliyi - onun potensialının başqa firmalara münasibətdə müqayisəli xarakteritikasıdır və özünə dünya liderliyinin (aparıcı firma və şirkətlərin kommersiya fəaliyyətinin konkret göstəriciləri), beynəlxalq standartın, xidmət göstərilməsi keyfiyyətinin, ölkə liderliyinin, qiymətlərin astana həddinin (səviyyəsinin) (firma bazarın bu və ya digər regionunda qiymətləri bu səviyyədən aşağı saldıqda, rəqabətqabiliyyətliliyini itirir) nəzərə alınması ilə bazar dövriyyəsinin müxtəlif səviyyələində kommersiya fəaliyyətinin ən mühüm ölçülərinin kompleks qiymətləndirilməsini əks etdirir.

Firmanın rəqabətqabiliyyətliliyinin qiymətləndirilməsi zamanı kommersiya uğuruna nail olunmasına imkan yaradan məcmu amillərin təhlilini həyata keçirmək məqsədəuyğundur. Firmanın

rəqabətqabiliyyətliliyinin müqayisəli qiymətləndirilməsi amilləri cədvəl 14.1-də təqdim edilmişdir.

Azərbaycan iqtisadiyyatının inkişafımn müasir şəraitində kiçik və orta biznes nümayəndələri əmtəə və xidmətlərin satışı bazarında iri şirkət və assosiasiyaların fəaliyyəti fonunda öz bazar azhqlanm fəth edərkən çoxsaylı problemlər həll etməh olurlar. Onlar bazarda iştirak- etmənin kifayət qədər geniş arsenahndan (cəbbəxanasından) istifadə edirlər. Kiçik və orta firmalar iri firmalar qarşısında əsas üstünlüyə - çevikliyə və mobilliyə (cəldliyə), gözlənilməz bazar dəyişikliklərinə asanlıqla uyğunlaşmaq qabiliyyətinə sahib olmaqla, «buqələmun» davranış strategiyasından uğurla istifadə edirlər. Məhz bu strategiya firmalara, iri və aparıcı firma və şirkətləri strategiyalarını mimikriya (prinsipsiz olaraq şəraitə uyğunlaşma) etmək hesabına onların üstünlüklərindən istifadə etməyə imkan yaradır. Bu strategiyadan istifadə olunmasına misal olaraq, baş firma ilə hüquqi razılaşmaya əsasən kifayət qədər maddi baza, bazar infrastrukturunun əsas elementlərini, məşhurluq və bazarda dayanıqlıq əldə edən françayzinq firmalarını göstərmək olar. Əldə edilmiş xidmətlərin əvəzinə kiçik vasitəçi firma biznesi iri firma tərəfindən diktə edilən qaydalara riayət edərək fəaliyyəti həyata keçirmək öhdəliyini daşıyır.



Bazarda çoxsaylı strateji sağqalma problemlərinin həlli zamanı kommersiya-vasitəçi təşkilatın rəhbərliyi strateji firmadaxili planlaşdırmanın aşağıdakı prinsiplərindən istifadə edir.

KOMMERSIYA FƏALIYYƏTININ ƏSASLARI 351

Cədvəl 14.1. Firmanın müqayisəli rəqabətqabiliyyətliliyi amilləri

Əmtəə

Qiymət

Satış kanalının xarakteristikası

Əmtəənin bazara irəlilədilməsi

1. Əmtəənin keyfiyyəti

1. Satış

1. Satış formaları: istehsalçıdan birbaşa çatdırılma; Malgöndərmələrin vasitəçilərin, o cümlədən düerbr, distribüterbr, komissionerbr, agentbr, maklerbrin və s.

köməyilə həyata keçirilməsi

1. Reklam: istehlakçılar üçün; ticarət vasitəçiləri üçün; malgöndərənbr üçün



2. Texniki-iqtisadi göstəricilər

2. Qiymətdən edilən endirim (güzəşt) faizi

2. Bazarm əhatə olunması dərəcəsi

2. Tələb və onun proqnozlaşdırılması sisteminin formalaşdffilması

3. Ticarət markasmm nüfuzn

3. Kredit aimması şərtləri

3. Anbar yerlərinin mövcud olması və onlarm yerləşdirilməsi

3.Ahcı təbbathrmm h avasbn dirilməsi

4. Qablaşma

4. Ödəniş forması və ahşm maliyyəbşdirU- məsi şərtləri

4. Nəqletmə sistemi

4. Nümunələrin göstərilməsini ifadə edən nümayiş ticarətinin inkişaf etdirilməsi

5. Servisin səviyyəsi



5. Ehtiyatlara və əmtəə hərəkəti üzərində nəzarət sistemi

5. Əmtəənin keyfiyyəti və xidmət göstərüməsi üzərində nəzarət sisteminin işbnib haznlanması

6. Zəmanət





6. Satış xidməti heyətinin ixtisas səviyyəsinin artnıhnası

7. UnikaUıq (bənzərsizlik)







8. EtibarMıq, patentlərlə müdafiə







9. İstifadənin çoxvariantlüığı







MİSSİYA (Məram)

Firmanın dünya bazarında və daxili bazarlarda yeri və rolu Siyasət:



meyarlar sisteminin formalaşdırılması; resurslarm formalaşdnılması; heyətin formalaşdırılması; əsas rəqiblərə oriyentasiya; «öz» müştərilərinin seçilməsi; malgöndərənbrin

Modellər seçilməsi zamanı oriyentastya; qiymət siyasəti; maliyyə siyasəti Uğurun şərti: missiyanm saxlanılması və möhkəmləndirilməsi



Strategiya:

firmanın potensial imkanlarmdan istifadə edilməsi; imicin formalaşdırılması; rəqiblərə reaksiya; əmtəə, qiymət və mahyyə siyasəti; müştərilərlə iş; informasiya bazasının

Modellər

Taktiki məqsədlər



Modellər

formalaşdırılması; xərclərin optimallaşdırılması; tədarükat və malgöndərmənin logistik sxemlərinin formalaşdnılması

Uğurun şərti: şirkətin potensiahnm artnilması

Taktika:

reklam fəahyyəti; rəqiblərlə iş; əmtəə,qiymət və mahyyə siyasəti; müştərUərlə iş; malgöndərənlərlə iş; bazar fəahyyətinin taktikasının işlənib haznlanması Uğumn şərti:

kompaniyanın dayamqhğmm artnıhnası

Operativ Operativ fəaliyyət metodları: məqsədlər məkan və zamanm nəzərə ahnması Uə biznes əməhy- yatlarmm

resurs təminatı Uğumn şərti: mənfəət

Modellər


OPERATIV FƏALIYYƏT

Şəkil 14.7. Topdan-kommersiya firmasıran strateji və taktiki məqsədləri sisteminin formalaşdırılması sxemi


  1. Firmanın inkişafının daxili və xarici amillərinə və onların kompleks proqnozlaşdırılmasma riayət edilməsinin nəzərə alınması ilə əsas məqsədə effektiv nail olunmasım təmin edən qayda və üsulların işlənib hazırlanması.

  2. Marketinq tədqiqatlarının nəzərə alınması ilə iş və xidmətlərin perspektiv planlaşdırılmasmm əsası kimi çıxış edən bazar və elmi- texniki informasiya verilənlər massivi bazasının formalaşdırılması, alıcıların, malgöndərənlərin məqsədli auditoriyaları və cəmiyyətin işgüzar dairələri ilə kommunikasiya kanallarının yaradılması.

  3. Resurs və imkanların faktiki mövcud olmasının, investorlar və başqa hakimiyyət strukturlarından maliyyə dəstəyinin əldə edilməsi perspektivinin nəzərə alınması ilə planlaşdırmanın əsas elementlərinin məkanca və zamanca vaxth-vaxtmda və dəqiq əlaqələndirilməsinin həyata keçirilməsi.

  4. Strateji fəaliyyət proqramı iştirakçıları və icraçılarının məsuliyyətlərinin və onların firmanın fəaliyyət nəticələri üzrə maraqlarının artırılmasına istiqamətlənmiş motivləşdirmə sahəsinin, maddi həvəsləndirmə tədbirlərinin formalaşdırılmasım nəzərdə tutan tədbirlər sisteminin işlənib hazırlanması.

  5. Strateji planın faydalı kommersiya qərarlarını yaxınlaşdırmağa və reallaşdırmağa imkan verən, firma üçün sifarişlər portfehni keyfiyyətli və dəqiq şəkildə reallaşdırılmasım təmin edən, müqavilə öhdəliklərinin layiqincə yerinə yetirilməsi və əmtəə bazarında möhkəm mövqe tutmağa imkan yaradan ən optimal variantı üzərində dayanmaq bacarığı.

Kommersiya fəaliyyətinin əsas vəzifələri bu prinsiplərə müvafiq olaraq formalaşdırılır və hər şeydən əvvəl, ən optimal əmtəə, iş və xidmət bazarı və firmanın daxili struktur bölməsi üçün vasitəçilik fəaliyyətinin diversifıkasiya istiqamətləri seçilir.

Bu kompleksdə həlledici vəzifə topdan-kommersiya firmasının strateji və taktiki məqsədlər sisteminin formalaşdırılması prosesidir.

Ancaq nəzərə almaq lazımdır ki, heç bir strateji plan operativ planlaşdırma elementləri vasitəsilə effektiv şəkildə reallaşdırılmadan, yəni operativ biznes-planların işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi olmadan mövcud ola bilməz.


§ 14.2. Operativ plan - kommersiya fəaliyyətinin flrmadaxili planlaşdırılmasımn əsas alətidir


Müasir sürətlə dəyişən biznes şəraitində biznes-əməliyyatlarının yerinə yetirilməsi və onun nəticələrinin proqnozlaşdırılması üzrə konkret fəaliyyətləri planlaşdırmadan müsbət nəticələrə nail olmaq mümkün deyildir.

Dinamik bazar şəraiti ticarət müqavilələrinin yerinə yetirilməsi üçün verilmiş qısa zaman kəsiyi (Ultra Short-term Plarming bir neçə saata qədər «qısa zaman kəsiyi üçün qərar qəbulunun planlaşdırılması») ərzində flrmadaxili planlaşdırma məsələlərinə yeni formada yanaşmanın zəruri olduğunu diktə edir.



Operativ planlaşdırma əmtəələrin, iş və xidmətlərin reallaşdırılması sahəsində kommersiya fəaliyyətinin optimal idarə edilməsi prosesinin təməl- ilkin şərtlərindən biridir və resurs təminatının, habelə satış bazarının kifayət həcmdə imkanlarımn mövcud olmasını nəzərdə tutur.

Operativ planlaşdırma, həmçinin nəzərdə tutuhnuş satış həcmi və gəlirlərə nail olunması məqsədilə biznes-əməliyyatların reallaşdı- rılmasmm məqsəd və vəzifələrini, tərəf-müqabilləri kommunikativ əlaqələri qarşılıqlı şəkildə əlaqələndirməyə imkan verən problemlərin həllinin dəqiq aiqoritminin olmasını da nəzərdə tutur.

Operativ planlar kimi, kompaniyanın bazarda iştirakı üzrə marketinq planları, habelə qısa dövr üçün biznes-planlar çıxış edə bilər.

Kommersiya fəaliyyətini istiqamətləndirən elementar marketinq planını tərtib etmədən, hətta ən kiçik kompaniyanı belə idarə etmək mümkün deyildir.



Marketinq planı - konkret biznes-əməliyyatların məqsədlərinə nail olunması üzrə proqramın reallaşdırılması üçün bazar situasiyasının kompleks qiymətləndirilməsi əsasında tərtib olunmuş sistemli sənəddir.

Oriyentasiyalı istiqamətli operativ marketinq planının strukturu cədvəl 14.2-də təqdim edilmişdir.

Cədvəl 14.2.

Marketinq planının tərkibi



Planın bəndi

Tərkibi

1

2

1. Planın qısa icmalı

Planın əsas bölmələrinin qısa formada təqdim edilməsi

2. Bazardakı situasiya

Makro və mikromühit amillərinin təsirinin nəzərə alınması ilə bazarın vəziyyətini xarakterizə edən əsas verilənlər. Məhsulun istehlak xüsusiyyətlərinin və bölüşdürmə kanallarının qiymətləndirilməsi

3.Biznes-əməliyyatlarının həlli üzrə kompaniyamn real imkanlarının təhlili və qiymətləndirilməsi

Kompaniyanın potensialının, o cümlədən istehsal, maliyyə və informasiya potensialının qiymətləndirilməsi və hesablanması

4. Məqsədlər

Kompaniyanın güclü və zəif tərəflərinin, onun əsas rəqiblərinin, həmçinin texnoloji, maliyyə və kommersiya qəbildən olan mümkün problemlərin nəzərə alınması ilə biznes-əməliyyatların həllinin başlıca məqsədlərinin fərqləndirilməsi

5. Marketinq strategiyası

Seqmentləşdirmə əsasında, habelə nəzərdə tutulmuş satış həcmi, rentabellik səviyyəsi və məqsədli seqmentdə rəqabəti nəzərə almaqla bazarda sərfəli iştirak zonasımn əsaslandırılması

6. Fəaliyyət proqramı

Konkret müddətləri və icraçıları göstərilməklə marketinq proqramının əsas bölmələri

7. Mümkün gəlir və zərərlərin müəyyən edilməsi

İtkilərin və məcmu risklərin təsirinin nəzərə alınması ilə satışın proqnozu

8.Nəzarət və qiymətləndirmə

Əks əlaqənin korreksiyası (təshih edilməsi) nəzərə alınmaqla, proqnoz verilənlərinin faktiki olaraq nail olunmuş verilənlərlə müqayisəsi

Seçilmiş strategiyanın, o cümlədən marketinqin əsas elementlərinin reallaşdırılması üzrə konkret fəaliyyətlər planı istənilən marketinq planı üçün əsas əlavə kimi çıxış edir. Proqramın tərkibi cədvəl 14.3-də təsvir edilmişdir.

Cədvəl 14.3.

Biznes-əməliyyatların reallaşdırılması üzrə konkret fəaliyyət proqramı


Tədbirin tərkibi

Məsul

əməkdaş

İcra

müddəti

Məhsui

Yeni məhsulun istehsah üzrə yeni texniki tapşniğm işlənib haznlanması

İmanov N.A., Nəsibova İ.A., Paşayev S.A.

21.05.09

Qiymət

İnflyasiya və əsas rəqiblərin qiymətlərinin nəzərə ahnması Uə qiymətlərin rüblük dəyişməsinin göstərilməsi Uə

preayskurantm təsdiqlənməsi

Kərimov A.P., Səmədov E.P.

30.05.09

Bölüşdürmə

Beş əsas distribüterin daxU edilməsi Uə satış şəbəkəsinin təklif edilməsi

Cabbarova V.İ., Ələkbərov V.l.

30.05.09

İrəlilədilmə

Çevik qiymət güzəştbri, reklam, dequstasiya və s. daxU edilməklə əsas promouşen-aksiyalarm reaUaşdnılması

Əsgərov T.M. Babayeva V.A.

30.06.09

Mövqeləşdirmə

Yeni məhsulun təqdimatmm, jurnalistlərə akkreditasiya (təqdim) etməklə press-konfranslarm təşkU edilməsi

Hacıyev N.P., Nəsibova A.N.

30.07.09

Operativ planlaşdırmanın əsas sənədi şəxsi gücləri qiymətləndirməyə imkan verən və özünə kommersiya fəaliyyətinin nəzarət göstəricilərini və onun yerinə yetirilməsinin başlıca mərhələlərini daxil edən biznes-plandır.

§ 14.3. Biznes-plan


Bazar iqtisadiyyatı şəraitində biznesin təşkil və inkişaf etdirilməsi üzrə planların, yəni biznes-planların işlənib hazırlanması və reallaşdırılması xüsusi əhəmiyyət kəsb edir. Hazırkı dövrdə Azərbaycanda müxtəlif mülkiyyət formalı müəssisələrin formalaşması və işinin təkmilləşməsi prosesi geniş şəkildə davam edir. Bu işdə sərmayələrin, o cümlədən xarici sərmayələrin cəlb edihnəsi böyük əhəmiyyət kəsb edir. Bunun üçün kapital qoyuluşu tələb edən təkliflərin arqumentasiyalı, hərtərəfli əsaslandırılmış formada tərtib edilməsi lazımdır. Yeni biznesin uğurlu şəkildə həyata keçirilməsi də dəqiq və obyektiv plan layihəsi olmadan həyata keçirilə bihnəz. Yeni müəssisələrin uğursuzluqları haqqındakı statistik məlumatlar onu göstərir ki,

risk kifayət qədər yüksəkdir. Bu problemlərin əvvəlcədən görülməsi və qarşısının alınması üçün biznes-plandan istifadə olunur.

Bazar iqtisadiyyatı şəraitində biznes-plan fəaliyyətdə olan müəssisələr üçün sahibkarlığın bütün sferalarında istifadə olunan alət kimi çıxış edir. Bir çox biznesmenlər onu layiqincə qiymətləndirmirlər. Onlar yaxşı bir biznes-planın yeni biznesə kapital yığılmasında, gələcək üçün planların müəyyən edilməsində və işin necə inkişaf etməsini qiymətləndirməkdə kömək olan analitik cədvəllərin tərtib edilməsində nə qədər kömək etdiyini təsəvvür etmirlər. Biznes-plan sahibkarı nəzərdə tutulan riskli işin hər bir elementini öyrənməyə təhrik edir. Yəqin ki, bu prosesdə çoxlu sayda zəif yer və boşluqlar aşkar olunacaqdır. Bunların da aradan qaldırılmasına əhəmiyyətli dərəcədə vaxt gedəcəkdir. Belə problemlərin öhdəsindən gəlmək mümkün olmayan təqdirdə isə onların aşkar olunması faktının özü, hələ riskli işə sərmayə qoymadan öncə ondan imtina etməyə imkan verəcəkdir.

Əgər sahibkar kommersiya borcverəninə və ya investoruna gözəl innovasiya ideyaları ilə, lakin biznes-plansız mürəciət etsə, ondan müvafiq plan-proqramını hazırlamağı və yenidən gəlməyi rica edəcəklər, onu sadəcə olaraq ciddi qəbul edilməyəcək və bir daha dəvət etməyəcəklər. Əgər sahibkar onunla iş görülməsini istəyirsə, biznes- plan mütləq tərtib olunmalı və təqdim edilməlidir. Biznes-planın işlənib hazırlanmasının məqsədi bazarın təlabatlarma və zəruri resursların əldə edihnəsi imkanına müvafiq olaraq firmamn yaxın və uzaq dövrlər üçün təsərrüfat fəaliyyətinin planlaşdırılmasıdır. Biznes-plan sahibkara aşağıdakı əsas məsələləri həll etməkdə kömək göstərir:



  • firmanın konkret fəaliyyət istiqamətlərinin, məqsədli bazarların və firmanın bu bazarlardakı yerinin müəyyən edihnəsi;

  • firmamn uzun və qısamüddətli məqsədlərinin, onlara nail olunmasının strategiya və taktikasının formalaşdırılması. Strategiyanın reallaşdırılması üzrə məsul olan şəxslərin müəyyən edilməsi;

  • firma tərəfindən istehlakçılara təklif olunacaq əmtəə və xidmətlərin tərkibinin seçilməsi və göstəricilərinin müəyyən edilməsi. Onların yaradılması və reallaşdırılması üzrə istehsal və ticarət xərclərinin qiymətləndirilməsi;

  • firmanın mövcud kadrlarının, onların əməyinin motivasiyası- nm qarşıya qoyulmuş məqsədlərə nail olunması üzrə irəli sürülən tələblərə müvafiqliyinin aşkar edilməsi;

  • firmamn bazarın öyrənilməsi, reklam, satışın stimullaşdırıl- ması, qiymətqoyma, satış kanalları və s. üzrə marketinq tədbirlərinin tərkibinin müəyyənləşdirilməsi;



  • firmanın maliyyə vəziyyətinin, mövcud maliyyə və material resurslarının qarşıya qoyulmuş məqsədlərə nailolma imkanlarına uyğunluğunun qiymətləndirilməsi;

  • biznes-planın praktiki olaraq yerinə yetirilməsinə mane ola bilən çətinliklərin, «sualtı daşların» nəzərə alınması.

Sahibkar biznes-plamn tərtib edilməsinə etinasızlıq göstərsə, uğur yolunda onu gözləyən xoşagəlməz hallara qarşı hazır ohnaya bilər. Çox vaxt isə bu həm onun özü, həm də onun məşğul olduğu biznes üçün acmacaqh şəkildə qurtanr. Buna görə də yaxşısı budur ki, vaxta heyfi gəlmədən biznes planlaşdırma ilə ciddi şəkildə məşğul olunsun. Biznes-plamn yazılı şəkildə tərtib edihnəsi onun yerinə yetirilməsi üzrə işlərin təşkih üçün çox böyük əhəmiyyət kəsb edir. Hətta bazarda situasiyanın kifayət qədər sürətlə dəyişməsi şəraitində belə biznes-planın tərtib edilməsinə laqeydhk göstərmək olmaz.

Firmanın fəahyyətinin biznes-plan vasitəsilə planhşdırılması bir çox faydalar gətirir, o cümlədən:



  • rəhbərləri firmanın perspektivlərini fundamental şəkildə öyrənməyə vadar edir;

  • qarşıya qoyulmuş məqsədlərə nail olunması üzrə həyata keçirilən səylərin daha dəqiq şəkildə koordinasiya edilməsinə imkan yaradır;

  • növbəti nəzarət üçün zəruri olan firma fəaliyyət göstəricilərini müəyyən edir;

  • rəhbərləri öz məqsədlərini və onlara nail olma yollarını müəyyən etməyə təhrik edir;

  • firmanı bazar situasiyasının gözlənilmədən dəyişmələrinə qarşı daha hazırlıqlı edir;

  • firmanın bütün rəhbərlərinin öhdəliklərini və məsuliyyətini dəqiq şəkildə formalaşdırır.

Biznes-planlaşdırılmasının əsas üstünlüyü ondan ibarətdir ki, düzgün tərtib edilmiş belə plan firmanın inkişafına perspektiv verəcək, yəni son nəticədə biznesmen üçün ən vacib olan bir suala cavab verəcəkdir: bu işə pul qoymağa dəyərmi, o, bütün pul və vasitə məsrəflərini ödəyə biləcək həcmdə gəlir gətirəcəkmi.

Bir qayda olaraq, biznes-plana qarşı təlabat aşağıdakı kimi aktual məsələlərin həlli zamanı ortaya çıxır:



  • mövcud və yenidən yaradılan firmaların kredit əldə edilməsi üzrə ərizələrinin hazırlanması;

  • dövlət müəssisələrinin özəlləşdirilməsi üzrə təkliflərin

əsaslandırılması;

Yüklə 2,87 Mb.

Dostları ilə paylaş:
1   ...   14   15   16   17   18   19   20   21   ...   25



Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©www.azkurs.org 2024
rəhbərliyinə müraciət
gir | qeydiyyatdan keç
    Ana səhifə
Stomatologiya
Anesteziologiya
Cərrahlıq
Ginekologiya
Tibb

yükləyin