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particularly when people tell them in front of a group. We don’t just guess
randomly,  we  fill  in  numbers  or  information  to  make  us  look  good  rather
than inept. The fish doubles in size. The baby didn’t wake just twice during
the night—that wouldn’t be remarkable enough—she woke seven times and
required skillful parenting each time to soothe her back to sleep.
It’s  just  like  a  game  of  telephone.  As  the  story  gets  transmitted  from
person  to  person,  some  details  fall  out  and  others  are  exaggerated.  And  it
becomes more and more remarkable along the way.
—————
The  key  to  finding  inner  remarkability  is  to  think  about  what  makes
something  interesting,  surprising,  or  novel.  Can  the  product  do  something
no  one  would  have  thought  possible  (such  as  blend  golf  balls  like

---

Blendtec)?  Are  the  consequences  of  the  idea  or  issue  more  extreme  than
people ever could have imagined?
One way to generate surprise is by breaking a pattern people have come
to expect. Take low-cost airlines. What do you expect when you fly a low-
cost  carrier?  Small  seats,  no  movies,  limited  snacks,  and  a  generally  no-
frills  experience.  But  people  who  fly  JetBlue  for  the  first  time  often  tell
others  because  the  experience  is  remarkably  different.  You  get  a  large,
comfortable  seat,  a  variety  of  snack  choices  (from  Terra  Blues  chips  to
animal  crackers),  and  free  DIRECTV  programming  from  your  own  seat-
back television. Similarly, by using Kobe beef and lobster, and charging one
hundred  dollars,  Barclay  Prime  got  buzz  by  breaking  the  pattern  of  what
people expected from a cheesesteak.
Mysteries  and  controversy  are  also  often  remarkable.  The  Blair  Witch
Project is one of the most famous examples of this approach. Released in
1999, the film tells the story of three student filmmakers who hiked into the
mountains of Maryland to film a documentary about a local legend called
the Blair Witch. They supposedly disappeared, however, and viewers were
told that the film was pieced together from “rediscovered” amateur footage
that was shot on their hike. No one was sure if this was true.
What do we do when confronted with a controversial mystery like this?
Naturally, we ask others to help us sort out the answer. So the film garnered
a huge buzz simply from people wondering whether it depicted real events
or  not.  It  undermined  a  fundamental  belief  (that  witches  don’t  exist),  so
people wanted the answer, and the fact that there was disagreement led to
even more discussion. The buzz drove the movie to become a blockbuster.
Shot  on  a  handheld  camera  with  a  budget  of  about  $35,000,  the  movie
grossed more than $248 million worldwide.
The  best  thing  about  remarkability,  though,  is  that  it  can  be  applied  to
anything. You might think that a product, service, or idea would have to be
inherently remarkable—that remarkability isn’t something you can impose
from the outside. New high-tech gadgets or Hollywood movies are naturally
more  remarkable  than,  say,  customer  service  guidelines  or  toasters.  What
could be remarkable about a toaster?
But it’s possible to find the inner remarkability in any product or idea by
thinking  about  what  makes  that  thing  stand  out.  Remember  Blendtec,  the
blender  company  we  talked  about  in  the  Introduction?  By  finding  the
product’s  inner  remarkability,  the  company  was  able  to  get  millions  of

---

people to talk about a boring old blender. And they were able to do it with
no advertising and a fifty-dollar marketing budget.
Toilet paper? Hardly seems remarkable. But a few years ago I made toilet
paper one of the most talked-about conversation topics at a party. How? I
put a roll of black toilet paper in the bathroom. Black toilet paper? No one
had  ever  seen  black  toilet  paper  before.  And  that  remarkability  provoked
discussion.  Emphasize  what’s  remarkable  about  a  product  or  idea  and
people will talk.
LEVERAGE GAME MECHANICS
I was short by 222 miles.
A few years ago I was booking a round-trip flight from the East Coast to
California. It was late December, and the end of the year is always slow, so
it seemed like a perfect time to visit friends. I went online, scanned a bunch
of  options,  and  found  a  direct  flight  that  was  cheaper  than  the  connecting
ones. Lucky me! I went to go find my credit card.
But as I entered my frequent flier number, information about my status
tier appeared on the screen. I fly a decent amount, and the previous year I
had flown enough on United Airlines to achieve Premier status. Calling the
perks I was receiving “Premier” seemed like a marketing person’s idea of a
sick  joke,  but  it  was  slightly  better  treatment  than  you  usually  get  in
economy  class.  I  could  check  bags  for  free,  have  access  to  seats  with
slightly more leg room, and theoretically get free upgrades to business class
(though  that  never  actually  seemed  to  happen).  Nothing  to  write  home
about, but at least I didn’t have to pay to check a bag.
This year had been even busier. I tend to stick with one airline if I can,
and in this case, it seemed it might just pay off. I had almost achieved the
next status level: Premier Executive.
But the key word here is “almost.” I was 222 miles short. Even with the
direct flights to California and back, I wouldn’t have enough miles to make
it to Premier Executive.
The  perks  for  being  a  Premier  Executive  were  only  slightly  better  than
those  for  Premier.  I’d  get  to  check  a  third  bag  for  free,  have  access  to
special airline lounges if I flew internationally, and board the plane seconds
earlier than I would have before. Nothing too exciting.

---

But  I  was  so  close!  And  I  had  only  a  few  days  left  to  fly  the  required
extra miles. This trip to San Francisco was my last chance.
So I did what people do who are so focused on achieving something that
they  lose  their  common  sense.  I  paid  more  money  to  book  a  connecting
flight.
Rather than take a direct flight home, I flew a circuitous route, stopping
in  Boston  for  two  hours  just  to  make  sure  I  had  enough  miles  to  make  it
over the threshold.
—————
The first major frequent flier program was created in 1981 by American
Airlines.  Originally  conceptualized  as  a  method  to  give  special  fares  to
frequent customers, the program soon morphed into the current system of
rewards.  Today,  more  than  180  million  people  accumulate  frequent  flier
miles when they travel. These programs have motivated millions of people
to pledge their loyalty to a single airline and stop over in random cities or
fly  at  inopportune  times  just  to  ensure  that  they  accrue  miles  on  their
desired carrier.
We all know that miles can be redeemed for free travel, hotel stays, and
other perks. Still, most people never cash in the miles they accumulate. In
fact,  less  than  10  percent  of  miles  are  redeemed  every  year.  Experts
estimate  that  as  many  as  10  trillion  frequent  flier  miles  are  sitting  in
accounts,  unused.  Enough  to  travel  to  the  moon  and  back  19.4  million
times. That’s a lot of miles.
So if they’re not actually using them, why are people so passionate about
racking up miles?
Because it’s a fun game.
—————
Think about your favorite game. It can be a board game, a sport, or even
a computer game or an app. Maybe you love solitaire, enjoy playing golf, or
go  crazy  for  Sudoku  puzzles.  Ever  stopped  to  think  about  why  you  enjoy
these games so much? Why you can’t seem to stop playing?
Game mechanics are the elements of a game, application, or program—
including  rules  and  feedback  loops—that  make  them  fun  and  compelling.
You  get  points  for  doing  well  at  solitaire,  there  are  levels  of  Sudoku
puzzles,  and  golf  tournaments  have  leaderboards.  These  elements  tell
players where they stand in the game and how well they are doing. Good

---

game  mechanics  keep  people  engaged,  motivated,  and  always  wanting
more.
One way game mechanics motivate is internally. We all enjoy achieving
things. Tangible evidence of our progress, such as solving a tough Solitaire
game or advancing to the next level of Sudoku puzzles, makes us feel good.
So  discrete  markers  motivate  us  to  work  harder,  especially  when  we  get
close to achieving them. Take the buy-ten-get-one-free coffee punch cards
that  are  sometimes  offered  at  local  cafés.  By  increasing  motivation,  the
cards actually spur people to buy coffee more frequently as they get closer
to their tenth cup and claiming their reward.
But  game  mechanics  also  motivate  us  on  an  interpersonal  level  by
encouraging social comparison.
A  few  years  ago,  students  at  Harvard  University  were  asked  to  make  a
seemingly  straightforward  choice:  which  would  they  prefer,  a  job  where
they made $50,000 a year (option A) or one where they made $100,000 a
year (option B)?
Seems like a no-brainer, right? Everyone should take option B. But there
was one catch. In option A, the students would get paid twice as much as
others, who would only get $25,000. In option B, they would get paid half
as much as others, who would get $200,000. So option B would make the
students  more  money  overall,  but  they  would  be  doing  worse  than  others
around them.
What did the majority of people choose?
Option A. They preferred to do better than others, even if it meant getting
less for themselves. They chose the option that was worse in absolute terms
but better in relative terms.
People  don’t  just  care  about  how  they  are  doing,  they  care  about  their
performance  in  relation  to  others.  Getting  to  board  a  plane  a  few  minutes
early is a nice perk of achieving Premier status. But part of what makes this
a  nice  perk  is  that  you  get  to  board  before  everyone  else.  Because  levels
work on two, well, levels. They tell us where we are at any time in absolute
terms. But they also make clear where we stand relative to everyone else.
Just like many other animals, people care about hierarchy. Apes engage
in status displays and dogs try to figure out who is the alpha. Humans are
no different. We like feeling that we’re high status, top dog, or leader of the
pack. But status is inherently relational. Being leader of the pack requires a
pack, doing better than others.

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Game mechanics help generate social currency because doing well makes
us look good. People love boasting about the things they’ve accomplished:
their  golf  handicaps,  how  many  people  follow  them  on  Twitter,  or  their
kids’ SAT scores. A friend of mine is a Delta Airlines Platinum Medallion
member. Every time he flies he finds a way to brag about it on Facebook.
Talking about how a guy he saw in the Delta Sky Club lounge is hitting on
a  waitress.  Or  mentioning  the  free  upgrade  he  got  to  first  class.  After  all,
what good is status if no one else knows you have it?
But every time he proudly shares his status, he’s also spreading the word
about Delta.
And  this  is  how  game  mechanics  boosts  word  of  mouth.  People  are
talking  because  they  want  to  show  off  their  achievements,  but  along  the
way  they  talk  about  the  brands  (Delta  or  Twitter)  or  domains  (golf  or  the
SAT) where they achieved.