Click here to sign up

vente privée, or private sale. Online flash sales that were available only for

---

a day. Fischman decided that this was the perfect way to put a unique spin
on his business.
And  it  was.  Rue  La  La  hit  the  ground  running  because  it  smartly
leveraged the urgency factor. Part of this started by accident. Every morning
the  site  posted  new  deals  at  11:00  a.m.  But  in  the  first  couple  of  months
demand  was  so  much  higher  than  expected  that  by  11:03  a.m.  everything
would be sold out. Gone. So customers learned that if they didn’t get there
right away, they’d miss out.
As  it  has  grown,  Rue  La  La  has  maintained  this  limited  availability.  It
still sells out 40 percent to 50 percent of items in the first hour. Sales have
grown, but it’s not that revenue gets bigger across the course of the day. The
traffic spikes at 11:00 a.m. have simply reached higher and higher levels.
Going  to  a  membership-only  model  also  made  the  site’s  members  feel
like  insiders.  Just  as  with  the  velvet  rope  that  prevents  regular  partygoers
from just walking into an exclusive nightclub, people assumed that if you
had to be a member, the site must be really desirable.
Rue La La’s members are its best ambassadors. They proselytize better
than any ad campaign ever could. As Fischman noted:
It’s like the concierge at a hotel. You go down to the concierge to find
out about a restaurant and he tells you a name right away. The
assumption is that he is getting paid to suggest that place and the
restaurant is probably mediocre. But if a friend recommends a place
you can’t wait to get there. Well when a friend tells you you’ve gotta
try Rue La La, you believe them. And you try it.
Rue La La unleashed the power of friends telling friends.
—————
While it might not be obvious right away, Rue La La actually has a lot in
common  with  Please  Don’t  Tell,  the  secret  bar  we  talked  about  at  the
beginning  of  the  chapter.  Both  used  scarcity  and  exclusivity  to  make
customers feel like insiders.
Scarcity  is  about  how  much  of  something  is  offered.  Scarce  things  are
less available because of high demand, limited production, or restrictions on
the time or place you can acquire them. The secret bar Please Don’t Tell has
only  forty-five  seats  and  doesn’t  allow  more  people  than  that  in.  Rue  La

---

La’s deals were available for only twenty-four hours; some are even gone
within thirty minutes.
Exclusivity  is  also  about  availability,  but  in  a  different  way.  Exclusive
things are accessible only to people who meet particular criteria. When we
think of exclusivity, we tend to think of flashy $20,000 diamond-encrusted
Rolexes or hobnobbing in St. Croix with movie stars. But exclusivity isn’t
just about money or celebrity. It’s also about knowledge. Knowing certain
information or being connected to people who do. And that is where Please
Don’t Tell and Rue La La come in. You don’t have to be a celebrity to get
into Please Don’t Tell, but because it is hidden, only certain people know it
exists. Money can’t buy you access to Rue La La. Access is by invitation
only, so you have to know an existing user.
Scarcity  and  exclusivity  help  products  catch  on  by  making  them  seem
more  desirable.  If  something  is  difficult  to  obtain,  people  assume  that  it
must  be  worth  the  effort.  If  something  is  unavailable  or  sold  out,  people
often  infer  that  lots  of  other  people  must  like  it,  and  so  it  must  be  pretty
good  (something  we’ll  talk  more  about  in  the  Public  chapter).  People
evaluate cookbooks  more  favorably  when  they  are  in  limited  supply,  find
cookies tastier when they are scarce, and perceive pantyhose as higher end
when it’s less available.
Disney  uses  this  same  concept  to  increase  demand  for  decades-old
movies. It takes prime animated features like Snow White and Pinocchio off
the market and puts them in the “Disney Vault” until it decides to reissue
them. This limited availability makes us feel like we have to act now. If we
don’t we might miss the opportunity even if we might not have otherwise
wanted the opportunity in the first place.
*
Scarcity and exclusivity boost word of mouth by making people feel like
insiders. If people get something not everyone else has, it makes them feel
special,  unique,  high  status.  And  because  of  that  they’ll  not  only  like  a
product  or  service  more,  but  tell  others  about  it.  Why?  Because  telling
others makes them look good. Having insider knowledge is social currency.
When people who waited hours in line finally get that new tech gadget, one
of the first things they do is show others. Look at me and what I was able to
get!
And  lest  you  think  that  only  exclusive  categories  like  bars  and  clothes
can benefit from making people feel like insiders, let me tell you about how

---

McDonald’s created social currency around a mix that includes tripe, heart,
and stomach meat.
—————
In 1979, McDonald’s introduced Chicken McNuggets. They were a huge
hit  and  every  franchise  across  the  country  wanted  them.  But  at  the  time
McDonald’s  didn’t  have  an  adequate  system  to  meet  the  demand.  So
Executive Chef Rene Arend was tasked with devising another new product
to  give  to  the  unlucky  franchises  that  couldn’t  get  enough  chicken.
Something that would keep them happy despite the shortages.
Arend  came  up  with  a  pork  sandwich  called  the  McRib.  He  had  just
come back from a trip to Charleston, South Carolina, and was inspired by
Southern barbecue. He loved the rich, smoky flavor and thought it would be
a perfect addition to the McDonald’s menu.
But  contrary  to  what  the  name  suggests,  there  is  actually  very  little  rib
meat  on  the  McRib.  Instead,  imagine  a  pork  patty  shaped  into  something
that looks like a rack of ribs. Subtract the bones (and most of the higher-
quality meat), add barbecue sauce, top it off with onions and pickles, toss it
in a bun, and you pretty much have the McRib.
Lack of rib meat aside, the product test-marketed quite well. McDonald’s
was  excited  and  soon  added  the  product  to  the  nationwide  menu.  McRibs
were everywhere from Florida to Seattle.
But  then  the  sales  numbers  came  in.  Unfortunately,  they  were  much
lower  than  expected.  McDonald’s  tried  promotions  and  features,  but  not
much worked. So after a few years it dropped the McRib, citing Americans’
lack of interest in pork.
A  decade  later,  however,  McDonald’s  figured  out  a  clever  way  to
increase demand for the McRib. It didn’t spend more money on advertising.
It didn’t change the price. It didn’t even change the ingredients.
It just made the product scarce.
Sometimes it would bring the product back nationally for a limited time;
in other cases it would offer it at certain locations but not others. One month
it  would  be  offered  only  at  franchises  in  Kansas  City,  Atlanta,  and  Los
Angeles. Two months later it would be offered only in Chicago, Dallas, and
Tampa.
And  its  strategy  worked.  Consumers  got  excited  about  the  sandwich.
Facebook groups started popping up asking the company to “bring back the

---

McRib!”  Supporters  used  Twitter  to  proclaim  their  love  for  the  snack
(“Lucky me, the McRib is back”) and to learn where they could find one (“I
only really use Twitter to find out when the McRib is available”). Someone
even  created  an  online  McRib  locator  so  fans  could  share  locations  that
offered  the  sandwich  with  others.  All  for  what  is  mostly  a  mix  of  tripe,
heart, and stomach meat.
Making  people  feel  like  insiders  can  benefit  all  types  of  products  and
ideas.  Regardless  of  whether  the  product  is  hip  and  cool,  or  a  mix  of
leftover pig parts. The mere fact that something isn’t readily available can
make  people  value  it  more  and  tell  others  to  capitalize  on  the  social
currency of knowing about it or having it.
A BRIEF NOTE ON MOTIVATION
A few years ago I went through a fundamental male rite of passage. I joined
a fantasy football league.
Fantasy  football  has  become  one  of  America’s  most  popular  unofficial
pastimes. For those unfamiliar with the game, it’s essentially like being the
general manager of an imaginary team. Millions of people spend countless
hours  scouting  players,  tweaking  their  rosters,  and  watching  their
performance each week.
It always seemed funny to me that people spent so much time on what is
essentially a spectator sport. But when a group of friends needed one more
person and asked me if I’d play, I said why not.
And  sure  enough,  I  got  sucked  in.  I  spent  hours  every  week  scanning
through cheat sheets, reading up on players I’d never heard of, and trying to
find  sleepers  other  people  hadn’t  drafted.  Once  the  season  started  I  found
myself watching football, something I had never done before. And it wasn’t
to see whether my local team won. I was watching teams I knew nothing
about, checking out which of my players were doing better, and tweaking
my roster each week.
But the most interesting part?
I did this all for free.
No one paid me for the hours I spent, and my friends and I didn’t even
have  a  bet  riding  on  the  outcome.  We  were  just  playing  for  fun.  And,  of
course,  bragging  rights.  But  since  doing  better  than  others  is  social

---

currency,  everyone  was  motivated  to  do  well.  Even  without  a  monetary
incentive.
The moral? People don’t need to be paid to be motivated. Managers often
default  to  monetary  incentives  when  trying  to  motivate  employees.  Some
gift or other perk to get people to take action. But that’s the wrong way to
think about it. Lots of people will refer a friend if you pay them a hundred
dollars  to  do  so.  Offer  people  the  chance  to  win  a  gold  Lamborghini  and
they’ll do almost anything. But as with many monetary incentives, handing
out gold Lamborghinis is costly.
Furthermore, as soon as you pay people for doing something, you crowd
out their intrinsic motivation. People are happy to talk about companies and
products they like, and millions of people do it for free every day, without
prompting. But as soon as you offer to pay people to refer other customers,
any  interest  they  had  in  doing  it  for  free  will  disappear.  Customers’
decisions to share or not will no longer be based on how much they like a
product  or  service.  Instead,  the  quality  and  quantity  of  buzz  will  be
proportional to the money they receive.
Social  incentives,  like  social  currency,  are  more  effective  in  the  long
term.  Foursquare  doesn’t  pay  users  to  check  in  to  bars,  and  airlines  don’t
give discounts to frequent flier members. But by harnessing people’s desire
to  look  good  to  others,  their  customers  did  these  things  anyway—and
spread word of mouth for free.
PLEASE DON’T TELL? WELL, OKAY. MAYBE JUST ONE
PERSON . . .
How do we get people talking and make our products and ideas catch on?
One way is to mint social currency. People like to make a good impression,
so we need to make our products a way to achieve that. Like Blendtec’s Will