AZƏrbaycan respublikasi təHSİl naz
Yüklə 4,43 Mb. Pdf görüntüsü
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- 13.3. Strateji planla şdırmanın m ərh əl əl əri
- Strategiyanın mü əyy ənl əşdirilm əsi
- Strategiyanın t ətbiqi
|
13.2. Strateji planlaşdırma konsepsiyaları və modelləri Dialektik nöqteyi-nəzərdən hər bir təsərrüfat subyektinin necə olacağı sualına düzgün cavab verməkdən ötrü ilk növbədə orada həyata keçirilən biznesin inkişaf perspektivini müəyyənləşdirmək lazımdır. Yalnız biznesin perspektivini, həmçinin onun inkişaf istiqamətlərini və metodlarını müəyyənləşdirdikdən sonra müəssisənin gələcək fəaliyyəti haqqında düzgün fikir söyləmək mümkündür. Strateji planlaşdırmanın klassik nəzəriyyəsi çərçivəsində müəssi- sənin perspektiv inkişafının müəyyənləşdirilməsinə dair altı yanaşma mövcuddur.
Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 196
Cədvəl 13.1. Təşkilatın məqsədli vəziyyətinin müəyyənləşdirilməsinə yanaşmaların qısa xarakteristikası Adı Qısa xarakteristikası K.Endryusun yanaşması Təşkilatın hazırkı vəziyyətinin onun da- xili potensialının və xarici mühitin inkişaf meyilinə uyğunlaşdırmaq vasitəsilə təşki- latın gələcək vəziyyətinin müəyyən edil- məsi M.Porterin yanaşması Sahədə rəqabətin təhlili nəticəsində təşki- latın məqsədli vəziyyətinin müəyyən edil- məsi. Bu zaman gələcək vəziyyət sahədə təşkilatın rəqib mövqelərilə əlaqələndirilir Bennis və Neymusun yanaşması Lider öz təşkilatının məqsədli vəziyyətini görməyi bacarmalıdır K.Proalad və Q.Xmelin yanaşması Təşkilatın məqsədli vəziyyəti fərqli qa- biliyyətin təzahür etdiyi vəziyyət kimi Səmərəli inkrimentalizm Təşkilatın məqsədli vəziyyəti təşkilati böhranın imtina olunması kimi Liderin arxasınca qaçmaq Təşkilatın məqsədli vəziyyəti sahə li- derinin vəziyyəti kimi
Kennet Endryus Harvard biznes məktəbinin bir neçə alimləri ilə birlikdə təşkilatın hazırkı vəziyyətini onun daxili potensialının və xarici mühitin inkişaf meyillərinə uyğunlaşdırmaq vasitəsilə onun gələcək inki- ş afını müəyyənləşdirməyi təklif edir. Onun yanaşmasında mərkəzi yeri SWOT təhlili, yəni təşkilatın güclü və zəif tərəfləri, imkanları və ətraf mühitin təsiri nəticəsində inkişaf təhlükələri ətraflı təhlili təşkil edir. Təşki- latın güclü və zəif tərəflərinin və daxili potensialının qiymətləndirilməsi onun fərqli xüsusiyyətlərini aşkara çıxarmağa imkan verir. M.Porterin yanaşması sahənin mövcud vəziyyətinin təhlili nəti- cəsinə əsaslanmağa imkan verir, hansı ki, müəssisənin biznes fəaliyyəti hə- yata keçirilir və onun gələcək vəziyyətinin əsasını müəyyən edir. M.Porterin yanaşması K.Endryusun ideyasının özünəməxsus inkişaf etdirilməsidir. Burada, həmçinin mahiyyətcə söhbət müəssisənin daxili vəziyyəti ilə xarici mühitin dəyişilməsi arasında ən yaxşı uyğunlaşmanın müəyyənləşdirilmə- sindən gedir. M.Porterin fikrincə sahədə vəziyyəti müəyyənləşdirən beş rəqabət qüvvəsi, yəni satıcının bazar hökmranlığı, istehlakçının bazar hökmranlığı, sahə rəqabətinin intensivliyi, yeni iştirakçılardan gələn təhlükələr məhsul və xidmətlərdən təzahür edən təhlükələr vardır.
Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 197
Bennis və Neymusun yanaşması təşkilatın gələcək vəziyyətini perspektivdə lider və biznesin inkişaf imkanlarını görməsi kimi, sahibkarın bacarığının təzahürü kimi, yəni xüsusi incəsənət növü kimi təqdim etməsinə ə saslanır. Strateji idarəetmə nəzəriyyəsinin inkişafında K.Proalad və Q.Xmelin “Korporasiyanın fərqli xüsusiyyətləri” əsəri mühüm töhfə oldu. Bu əsrdə faktiki təşkilatın gələcək vəziyyətinin müəyyənləşdirilməsinə tədricən yeni yanaşmalar əks olunmuşdu. Hazırkı vaxtda bu yanaşma menecerlər və idarəetmə sahəsində problemləri üzrə tədqiqatçılar tərəfindən çox müsbət dəyərləndirilir. Bu yanaşma təşkilatın gələcək vəziyyətini elə səviyyədə görməyi nəzərdə tutur ki, bazarda və biznesdə tanıdan, investorlar üçün cəlbedici edən və rəqiblərin təsirindən kifayət qədər qoruya bilən onun xüsusi, fərqli qabiliyyəti olsun. Bu zaman strateji idarəetmə prosesi fərqli qabiliyyətin inkişafına istiqamətlənmiş proses mənasını daşıyır. Biznesin strateji planlaşdırılmasında və idarə edilməsində müxtəlif klassik modellərdən istifadə olunur.
“Bazarın – bazarda payın art- ması tempi” tipli model (BCG modeli)
Təşkilatın vəziyyəti bazarda fəaliyyət gös- tərən bütün qalan təşkilatlarla nisbətən möv- qeləşir “Bazarın (sahənin) cəlbediciliyi – şirkətin rəqabətqabiliyyəti” tipli
model (GE/Mckinsey, Shell/ DPM) modeli Təşkilatın vəziyyəti bazarda onun güclü tə- rəflərinin nisbi qiymətləndirilməsini həmin bazarın perspektivinin nisbi qiymətləndiril- məsi ilə əlaqələndirmək yolu ilə mövqeləşir “Bazarın (məhsulun həyat tsik- linin) təkamül mərhələsi – şirkə- tin rəqib vəziyyəti” tipli model (Xofer-Şendel, ADL modeli) Təşkilatın vəziyyəti bazarın təkamül mərhə- ləsindən (yaxud məhsulun həyat tsikli mər- hələsindən) asılı olaraq rəqiblərə nisbətən onun mövqeyinin qiymətləndirilməsi nəti- cəsində müəyyən edilir
BCG modeli Boston Consultinq Group Konsaltinq şirkətinin mü- təxəssisləri tərəfindən aparılan tədqiqat işinin məntiqi tamamlanması sayılır. Səkkiz sənaye sahələrinin 24 əsas məhsul növləri istehsal edən müxtəlif ş irkətlərin fəaliyyətinin öyrənilməsi prosesində belə empirik faktı müəy- yənləşmişdi ki, istehsalın həcmini 2 dəfə artırarkən məhsul vahidinin istehsalına dəyişən xərclər 10-30 faiz azalır. Həmçinin müəyyən edilmişdir ki, istənilən bazar seqmentində bu meyil müşahidə olunur. Bu fakt belə bir nəticə çıxarmağa əsas verir ki, dəyişən xərclər işgüzar müvəffəqiyyətin əsas Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 198
amillərindən biridir və bir şirkətin digər şirkətlə müqayisədə rəqabət üstünlüyünü müəyyən edir. BCG modelində əsas diqqət firmanın pul axınlarına yönəldilir, hansıki ya ayrı-ayrı biznes əməliyyatlarının fəaliyyətinə yönəldilir, ya belə ə məliyyatların nəticəsində yaranır. Gəlirlərin, yaxud pul məsrəflərinin sə- viyyəsi bazarın artım tempindən və həmin bazarda firmanın nisbi payından güclü funksional asılılıqda yerləşir. Firmada biznesin artım tempi firmada istifadə olunan pul axınlarının tempini müəyyənləşdirir. GE/Mckinsey modelinin başlıca xüsusiyyəti ondan ibarətdir ki, onda ilk dəfə biznes növlərinin müqayisəsi üçün təkcə fiziki amillərə (satışın həcmi, mənfəət, investisiya verimi və s.) deyil, həm də bazar payının, tex- nologiyanın dəyişilməsi, kadr təminatı kimi biznesin subyektiv xarakteris- tikasına baxılır. Bu modelin əsas məziyyətlərindən biri müxtəlif amillərin bu və ya digər biznes növü, yaxud sahə üçün vacibliyindən asılı olaraq müxtəlif çəki əmsalları verə bilməsidir ki, bu da hər bir biznes növünü daha dəqiq qiymətləndirməyə imkan verir. GE/Mckinsey modelində müəssisənin gələcək mənfəəti və kapital verimi göstəriciləri diqqət mərkəzində durur. Başqa sözlə, əsas diqqət yaxın gələcəkdə biznesin konkret növünə əlavə investisiya qoyuluşunun mənfəətin həcminə necə təsir göstərməsinin təhlilinə xüsusi fikir verilir. Shell/ DPM modelində biznesin kəmiyyət parametrlərinə daha böyük diqqət yetirilir. Bu modelin fərqli xüsusiyyəti ondan ibarətdir ki, özünün həyat tsiklinin müxtəlif mərhələlərində olan biznes növlərinə burada baxmaq olar. Daha sonra bazarın təkamülünün təhlili əsasında əmtəə bazarının inkişaf tsiklini təsvir edən və müəyyən strateji gəlirin alınmasını nəzərə alan Nofel/Sehendel modeli yarandı. Bu modeli təklif edən Ç.V.Xofer hesab edir ki, digər klassik modellər yeni bazarlarda istehsal-kommersiya fəaliyyətinin, yəni yalnız inkişafa başlayan təşkilatın təhlili üçün yaratmışlar. Bu modeldə ə sas diqqət təşkilat üçün biznes-növünün optimal yığımının formalaşdı- rılmasına yönəldilir. Xofer və Şendel öz modelində təşkilat üçün ideal biznes yığımının üç tipini təklif edirlər: - artım yığımı; - mənfəət yığımı; - balanslaşdırılmış yığım (artım və mənfəət). Ş irkət ideal yığımın göstərilən üç tipindən birinə nail olmağa cəhd edə bilər. Bunlardan hər biri üçün məqsəd, vəzifə və tələb olunan resurs müxtəlifdir ki, bu da gələcəkdə ssenarinin müxtəlif inkişafına gətirib çıxara bilər. Strateji planlaşdırma konsepsiyasının əsas məsələlərindən biri müəs- sisənin strateji davranış xəttinin düzgün seçilməsidir. Müəssisənin davranışı Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 199
– elə hərəkətinin məcmusudur ki, son nəticədə onlar müəssisənin gələcək fəaliyyətində müəyyən nailiyyətlərə nail olunmasını təmin edirlər. Qəbul edilən qərarların xarakterinə görə strategiyanın müəyyənləş- dirilməsinə məlum klassik yanaşmaları dörd qrupa bölmək olar.
qısa xarakteristikası Adları Qısa xarakteristikası BCG
GE/Mckinsey yanaşması İ nvestisiya strategiyalarının sadalanması M.Porter yanaşması Rəqabət strategiyalarının sadalanması Shell/DPM Xofer-Şendel yanaşması Artım strategiyalarının sadalanması ADL yanaşması Diversifikasiya strategiyalarının sadalanması
BCG modelində firmanın əsas kommersiya məqsədləri kimi mənfəət norması və həcminin artırılması nəzərdə tutulur. Strateji qərarların məqbul yığımı bu məqsədlərə nail olmaq üçün dörd variantla məhdudlaşır: 1. Bazarda firmanın biznes payının artırılması. 2. Bazarda firmanın biznes payının saxlanılması uğrunda mübarizə. 3. Bazarda firmanın biznes mövqeyindən maksimum istifadə edilməsi. 4. Həmin biznes növündən azad olmaq. Bu modelin nəzərdə tutduğu qərar strateji məkanda firmanın konkret biznes növünün mövqeyindən bilavasitə asılıdır. GE/Mckinsey modelinin ümumi strateji prinsipi aşağıdakılardan ibarətdir: əgər şirkətin bazarda müəyyən üstünlüyü vardırsa, onda cəlbedici sahələrdə biznesin saxlanılması və inkişafı üçün ayrılan resursların miqda- rını artırmaqdır və əksinə, əgər bazarda şirkətin mövqeyi zəifdirsə, onda hə- min növ biznesə yönəldilən resursların miqdarını azaltmaqdır. Ə gər biznesin perspektivi aydın deyilsə, onda aşağıdakı strateji qərarların qəbulu mümkündür: 1. Güclü tərəfə çevrilməsini vəd edən üstünlüklərinin sürətləndi- rilməsi istiqamətində şirkəti inkişaf etdirmək. 2. Şirkət bazarda öz yerini müəyyənləşdirmək və onun inkişafını investisiyalaşdırmaq. 3. Əgər hər iki qərarın qəbulu mümkün olmazsa, onda biznesin həmin növünü saxlamaq lazımdır.
Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 200
Orta mövqeyə aid olan biznes hər hansı xüsusi keyfiyyətin olmaması ilə səciyyələnir. Belə vəziyyət strateji davranış xəttinin seçilməsinə ehtiyatlı yanaşmağı tələb edir. Xofer-Şendel modelində inkişaf etdirilən yanaşma rəqiblərin vəziy- yətindən və bazarın təkamül mərhələlərindən asılı olaraq şirkət üçün strategiyanın G tipini nəzərdə tutur: - bazar payının artırılması strategiyası; - artım strategiyası; - mənfəət strategiyası; - istehsalın təmərküzləşməsi, yaxud aktivlərin azaldılması stra- tegiyası; - ləğv, yaxud ayrılma strategiyası. - açılma, yaxud irəliləyiş strategiyası. Bu strategiyanın məq- sədi satış həcminin azalması prosesini tezliklə dayandırmaqdır. Bəzən bu- nun üçün kapital qoyuluşu və resurslar tələb olunur, digər hallarda biznes özünümaliyyələşdirmə imkanına malik olur. Ş irkətin biznes-portfelini balanslaşdırmaq üçün Xofer və Şendel modeli tətbiq edərək korporativ strategiyanın üç tipini fərqləndirmişlər: 1. Portfel korporativ strategiya. 2. Maddi-texniki təminat strategiyası. 3. Şirkətin siyasi strategiyası. Artur D.Liml (ADL) şirkətinin yanaşması dəqiqləşdirilmiş strategi- yanın seçilməsini nəzərdə tutur. Mahiyyətcə belə strategiyanın seçilməsi strateji planlaşdırmadan operativ planlaşdırmaya doğru atılan ciddi ad- dımdır. ADL yanaşması 24 dəqiqləşdirilmiş strategiya təklif edir. Beləliklə, bu modelin təklif etdiyi strateji qərar spesifik strategiyaların kombinələşmə- sinin nəticəsidir.
Müəssisədə bütün planlaşdırma prosesi iki əsas mərhələyə bölünür: bazarda müəssisənin fəaliyyət strategiyasının işlənib hazırlanması (strateji planlaşdırma) və işlənilmiş (seçilmiş) strategiyanın reallaşdırılması taktika- sının müəyyənləşdiril-məsi (operativ, taktiki planlaşdırma). Firmanın inkişaf strategiyası onun başlıca məqsədlərinin və həmin məqsədlərə nail olunmasının əsas üsullarının məcmusunu ifadə edir. Fir- manın inkişaf strategiyasının işlənib hazırlanması onun fəaliyyətinin ümumi istiqamətlərinin müəyyənləşdirilməsi deməkdir. Strategiya arzu olunan məqsədlərin və onların yerinə yetirilməsi üsullarının sadəcə müəyyənləşdirilməsi deyil, o müəssisənin inkişafının real imkanlarına əsaslanmalıdır. Daha doğrusu, strategiya – müəssisənin öz fəa- liyyətində obyektiv xarici və daxili şəraitə adekvat reaksiyasıdır.
Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 201
Strateji planlaşdırma uzunmüddətli dövrə hədəflənir. Strategiya ə slində vaxtı deyil, oriyentasiyanın funksiyasını əks etdirir. O, müəssisənin inkişafının qlobal ideyalarının məcmusunu ifadə edir. Strateji planlaşdırma çox böyük məsuliyyətli iş olub geniş miqyaslı fəaliyyətin həyata keçirilməsi və müəssisənin gələcəyi haqqında idarəetmə qərarlarının qəbulu ilə ə laqədardır. Taktiki planlaşdırma strateji məqsədlərə nail olmaq üçün müəssisə- nin malik olduğu resursların bölgüsü haqqında qərarın qəbulu mexaniz- midir. Bu növ planlaşdırma qısamüddətli və ortamüddətli dövrü əks etdirir. Ə gər strateji planlaşdırma perspektiv dövrdə müəssisənin nəyi istədiyini müəyyənləşdirirsə, taktiki planlaşdırma isə buna necə nail olunmasına isti- qamətlənmiş tədbirləri özündə əks etdirir. Strateji planlaşdırma ilə taktiki planlaşdırma arasında başlıca fərq məqsədlər və vasitələr arasındakı fərq- lərdir.
Planlaşdırma prosesi bir sıra mərhələlər üzrə həyata keçirilir. Birinci mərhələdə müəssisənin xarici və daxili mühitinin təhlili aparılır, işgüzar mühitin proqnozu tərtib olunur, bazarda müəssisənin real vəziyyəti qiymət- ləndirilir. İ kinci mərhələdə müəssisənin fəaliyyətinin əsas istiqamətləri və oriyentirləri, görünüşü, missiyası və məqsədi göstərilir. Üçüncü mərhələdə strateji təhlil aparılır, arzuolunan göstəricilər, xarici və daxili mühit amillərinin tədqiqi nəticələri ilə müqayisə edilir, strategiyanın müxtəlif variantları formalaşdırılır. Dördüncü mərhələdə alternativ strategiyalardan biri seçilir və onun yenidən işlənilməsi həyata keçirilir. Beşinci mərhələdə sonuncu dəfə müəssisənin fəaliyyətinin strateji planı aşkarlanır. Altıncı mərhələdə ortamüddətli planlaşdırma reallaşdırılır, orta- müddətli proqramlar işlənib hazırlanır. Yeddinci mərhələdə strateji plan və ortamüddətli planlaşdırmanın nəticələri əsasında müəssisə illik operativ plan və layihələri işləyib hazır- layır. Sonuncu mərhələdə yeni planların formalaşdırılması üçün zəminlər müəyyənləşdirilir. Beləliklə, planlaşdırma prosesi birbaşa (strategiyanın işlənilmə- sindən planların reallaşdırılması və nəzarətinə qədər) və əks (planın yerinə yetirilməsi nəticələrinin uçotundan onun dəqiqləşdirilməsinə qədər) əlaqə- lərlə qapalı tsikli ifadə edir. Strateji planın müəyyən edilməsi zamanı rəhbərlik aşağıdakı mərhə- lələri həyata keçirir:
Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 202
STRATEJİ PLANIN MÜƏYYƏN EDİLMƏSİ MƏRHƏLƏLƏRİ
•
• Strategiyanın tətbiqi; • Strateji öyrənmə. Strategiyanın müəyyənləşdirilməsi mərhələsi bir "strateji düşünmə'' müddətidir. Bu müddət ərzində strategiyalar yaradılır. Strategiyanın tətbiqi mərhələsi çıxarılan strategiyaların və strateji məlumatların həyata keçirildiyi addımdır. Tətbiq əsnasında əldə olunan məlumatların və qazanılan təcrübə- lərin yeni strategiyaların yaradılmasına köməkçi olması vəziyyətini strateji öyrənmə mərhələsi olaraq qiymətləndirə bilərik. Strategiyanın müəyyənləşdirilməsi: a) Vizion meydana gətirmə b) Missiya meydana gətirmə c) Uzaq ətrafın analizi (PEST) d) Yaxın ətrafın analizi ç) Swot analizi d) Strategiyanı inkişaf etdirmək üçün alternativ layihələrin ha- zırlanması e) Strategiya alternativlərinin təyin olunması f) Strategiya alternativlərinin müqayisə edilməsi g) Strategiya seçimi Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 203
Strategiyanın tətbiqi: a) Sənədləşdirmə b) Təchizat hazırlama c) Təlim və ixtisaslaşdırma ç) Təqdimat
a) Strategiya izləmə b) Strategiyanı qiymətləndirmə c) Strateji “səbəb-nəticə” analizi ç) Strategiyanı inkişaf etdirmək üçün alternativ layihələrdən ən optimalının seçilməsi d) Seçilən layihənin tətbiqi və buna uyğun təşkilatlanma
MİSSİYA VİZYON DƏYƏRLƏR
STRATEJİ MƏQSƏD 2 STRATEJİ MƏQSƏD 1 HƏDƏF 1.2 HƏDƏF 1.1 HƏDƏF 2.1 HƏDƏF 2.2 HƏDƏF 2.3 FƏALİYYƏT 1.1.2 FƏALİYYƏT 1.2.3 FƏALİYYƏT 1.2.2 FƏALİYYƏT 1.2.1 FƏALİYYƏT 1.1.1 FƏALİYYƏT 2.1.2 FƏALİYYƏT 2.1.1 FƏALİYYƏT 2.2.3 FƏALİYYƏT 2.2.2 FƏALİYYƏT 2.2.1 FƏALİYYƏT 2.3.2 FƏALİYYƏT 2.3.1
Strateji planın hazırlanması aşağıdakı sxemdə göstərilən proseslərin ardıcıl tətbiqi ilə əlaqədardır. Müəssisənin rəhbərliyi və kollektivinin iştirakı ilə strateji baxış, missiya və kollektivin ortaq dəyərləri müəyyənləşdirilir. Sonra müəssisənin struktur vahidlərinin rəhbərləri tərəfindən müəyyənləş- dirilən strateji baxış və missiya çərçivəsində həmin struktur vahidlərinin hədəfləri müəyyənləşdirilir, bu hədəflər aylıq, rüblük və həftəlik olaraq alt hədəflərə bölünür və ya daha kiçik günlük hədəflərə bölünür. Qeyd etmək olar ki, strateji planın hazırlanması prosesini müəssisənin sahibkarları və rəhbərliyi bilavasitə müəyyən edir, onun icrası isə aşağıdan yuxarı olaraq həyata keçirilir. Biznesin strateji planlaşdırma prosesi aşağıdakı mərhələlər üzrə həyata keçirilir (şəkil 13.1). Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 204
Şə kil 13.1. Strateji planlaşdırmanın əsas mərhələləri
Birinci mərhələ - firmanın strateji məqsədinin müəyyənləşdiril- məsidir. Bu mərhələdə bazar infrastrukturunun vəziyyəti, real və potensial malgöndərənlərin sayı, buraxılan məhsulun iqtisadi, elmi-texniki və key- fiyyət göstəriciləri, rəqib firmaların fəaliyyəti haqqında lazımi məlumatları özündə əks etdirən vahid informasiya bankının yaradılması problemi həll edilir. İ kinci mərhələ - firmanın maliyyə, material və əmək resurslarının mövcud vəziyyəti və perspektiv inkişafı üzrə məqsədlərin və real imkanların müəyyənləşdirilməsidir. Strateji planlaşdırmanın bu mərhələsində müəssisə- nin mövcud idarəetmə strukturunun, əmək kollektivində daxili mikroiq- limin, investorlarla qarşılıqlı əlaqələrin qurulması vəziyyətinin obyektiv qiymətləndirilməsi olduqca vacib məsələdir. Üçüncü mərhələ - firmanın kommersiya sahəsində uğur qazanması üçün xarici mühit amillərinin biznesə təsir dərəcəsinin qiymətləndiril- məsidir. Bu mərhələdə siyasi, iqtisadi, sosial və texnoloji amilləri nəzərə al- maqla təchizat bazarının konyukturunun dəqiq proqnozlaşdırılması ilə bağlı məsələlər həll edilir. Dördüncü mərhələdə firmanın strateji məqsədi və ona nail olmağın konkret yolları, inkişafının prioritet istiqamətləri, həm daxili və həm də xarici bazarlarda reallaşdırılması üsulları axırıncı dəfə müəyyənləşdirilir. Fəaliyyətin məqsədi Strateji məqsədin formalaşması Firmadaxili imkanların qiymətləndirilməsi Xarici amillərin təhlili və onların biznesə təsirinin nəzərə alınması Firmanın inkişafının üstün variantlarının seçilməsi Reallaşdırmanın və nəzarətin qiymətləndirilməsi mexanizmi
Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 205
Beşinci (sonuncu) mərhələdə strateji planın reallaşdırılması və yerinə yetirilməsinə nəzarətin təşkili mexanizmlərindən düzgün istifadə olunması nəzərdə tutulur. Bu mərhələdə firmanın imicinin formalaşması, şöhrətlən- məsi və cəmiyyətdə nüfuz qazanması ilə bağlı məsələlər də həll edilir. Bun- dan başqa firmanın bazarda mövqeyinin zəiflənməsi, vəziyyətinin pisləşmə- si barədə qərar qəbul edilə, yəni müflisləşmə və iflas haqqında məsələyə baxıla bilər. Planlaşdırma prosesinin mürəkkəbliyi və çoxcəhətliliyi bütün planlar sisteminin kompleks xarakter daşımasını səciyyələndirir. Strateji plan gələcəkdə müəssisənin yerini müəyyənləşdirən ümumi məqsədini, missiya- sını, seçilmiş fəaliyyət strategiyasını özündə əks etdirir. Strateji planın tərkib hissəsini müəssisənin siyasəti təşkil edir. Müəssisə tərəfindən reallaşdı- rılması nəzərdə tutulan qlobal proqramlar strateji plana daxil edilir.
Yüklə 4,43 Mb. Dostları ilə paylaş:
|