Руководство pmbok ® Шестое издание

Часть 1 - Руководство

2.2 ФАКТОРЫ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Факторы среды предприятия (ФСП) — это условия, не находящиеся под непосредственным контролем команды 

проекта, которые влияют на проект, ограничивают или направляют его. Данные условия по отношению к организации 

могут быть внутренними и/или внешними. ФСП рассматриваются в качестве входов для многих процессов управления 

проектом, особенно для большинства процессов планирования. Эти факторы могут расширять или ограничивать варианты 

действий по управлению проектом. Кроме этого, эти факторы могут оказать положительное или отрицательное влияние 

на конечный результат.

ФСП имеют большие различия в зависимости от типа или характера. Эти факторы необходимо учитывать, чтобы добиться 

результативности проекта. ФСП включают в себя, среди прочего, факторы, которые описаны в разделах 2.2.1 и 2.2.2.

2.2.1 ФСП, ВНУТРЕННИЕ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Описанные ниже ФСП являются для организации внутренними:

u

u

Организационная культура, структура и руководство. Примерами могут служить: видение, миссия, ценности, 

убеждения, культурные нормы, стиль руководства, иерархия и система взаимосвязей полномочий, организационный 

стиль, этические нормы и кодекс поведения.

u

u

Географическое распределение производственных объектов и ресурсов. Примерами могут служить: 

местоположение заводов, виртуальные команды, системы общего пользования и облачные компьютерные ресурсы.

u

u

Инфраструктура. Примерами могут служить: производственные объекты, оборудование, каналы 

телекоммуникаций организации, компьютерное аппаратное обеспечение, его доступность и мощности.

u

u

Компьютерное программное обеспечение. Примерами могут служить: инструменты составления расписаний, 

системы управления конфигурацией, веб-интерфейсы к работающим в режиме онлайн автоматизированными 

системам и системы авторизации работ.

u

u

Доступность ресурсов. Примерами могут служить: ограничения на заключение договоров и осуществление 

закупок, утвержденные поставщики и субподрядчики, а также соглашения о сотрудничестве.

u

u

Кадровые возможности. Примерами могут служить: профессиональная квалификация и опыт, навыки, 

компетенции и специальные знания кадровых ресурсов.

39

2.2.2 ФСП, ВНУТРЕННИЕ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Описанные ниже ФСП являются для организации внешними:

u

u

Ситуация на рынке. Примерами могут служить: конкуренты, доля рынка, узнаваемость бренда и товарные знаки.

u

u

Социальные и культурные влияния и проблемы. Примерами могут служить: политический климат, кодексы 

поведения, этические нормы и представления.

u

u

Юридические ограничения. Примерами могут служить: национальные или местные законы и нормативно-

правовые акты в области безопасности, защиты данных, делового поведения, трудовых отношений и закупочной 

деятельности.

u

u

Коммерческие базы данных. Примерами могут служить: результаты сравнительного анализа, 

стандартизированные сметные данные, данные изучения промышленных рисков, базы данных рисков.

u

u

Научные исследования. Примерами могут служить: отраслевые исследования, публикации и результаты 

сравнительного анализа.

u

u

Государственные или промышленные стандарты. Примерами могут служить: предписания и стандарты 

регулирующих органов в отношении продуктов, производства, природопользования, качества и квалификации.

u

u

Финансовые соображения. Примерами могут служить: курсы обмена валют, банковские ставки, показатели 

инфляции, тарифы и географическое положение.

u

u

Материальные элементы среды. Примерами могут служить: производственные условия, погодные условия 

и ограничения.

2.3 АКТИВЫ ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИИ

Активы процессов организации (АПО) — это планы, процессы, политики, процедуры и базы знаний, специфичные для 

исполняющей организации и используемые ею. Данные активы оказывают влияние на управление проектом.

АПО включают в себя любые артефакты, практики и знания некоторых или всех исполнительных организаций, 

участвующих в проекте, которые могут быть использованы для исполнения или руководства проектом. АПО также 

включают в себя извлеченные уроки по результатам прошлых проектов и историческую информацию организации. АПО 

могут включать в себя завершенные расписания, данные о рисках и данные об освоенных объемах. АПО служат входами во 

многие процессы управления проектом. Поскольку АПО являются для организации внутренними, члены команды проекта 

могут быть в состоянии по мере необходимости вносить обновления и дополнения в активы процессов организации на всем 

протяжении проекта. Их можно разбить на две категории:

u

u

процессы, политики и процедуры,

u

u

базы знаний организации.

40 

Часть 1 - Руководство

Обычно обновление активов, относящихся к первой категории, не входит в работы по проекту. Процессы, политики и 

процедуры обычно устанавливаются офисом управления проектами (ОУП) или другим функциональным подразделением, 

внешним по отношению к проекту. Они могут обновляться только с соблюдением соответствующих политик организации, 

связанных с обновлением процессов, политик или процедур. В некоторых организациях команде предлагают адаптировать 

шаблоны, жизненные циклы и контрольные списки к проекту. В таких случаях команда управления проектом должна 

адаптировать эти активы с целью удовлетворения потребностей проекта.

Относящиеся ко второй категории активы обновляются на всем протяжении проекта за счет использования информации 

проекта. Например, на всем протяжении проекта постоянно обновляется информация о финансовых результатах, 

извлеченных уроках, метриках и проблемах исполнения, а также недостатках.

2.3.1 ПРОЦЕССЫ, ПОЛИТИКИ И ПРОЦЕДУРЫ

Процессы и процедуры организации для проведения работ по проекту включают в себя, среди прочего, следующие:

u

u

Инициация и планирование:

u

n

руководящие указания и критерии для адаптации набора стандартных процессов и процедур организации с 

целью удовлетворения конкретных потребностей проекта;

u

n

специфические стандарты организации, такие как политики (например, политика отбора и найма персонала, 

политика безопасности и охраны здоровья, политика безопасности и конфиденциальности данных, политика 

контроля качества, политика осуществления закупок и охраны окружающей среды);

u

n

жизненные циклы продуктов и проектов, а также методы и процедуры (например, методы управления 

проектом, метрики подсчета, аудиты процессов, целевые области совершенствования, контрольные списки 

и определения типовых процессов для использования в организации); 

u

n

шаблоны (например, планы управления проектом, документы проекта, реестры проектов, формы отчетности, 

шаблоны договоров, категории рисков, шаблоны заключений о рисках, определения вероятностей и воздействий, 

матрицы вероятностей и воздействий и шаблоны реестра заинтересованных сторон);

u

n

заранее утвержденные списки поставщиков и различных типов основанных на договоре соглашений (например, 

договоров с фиксированной ценой, договоров о возмещении затрат и договоров «время и материалы»).

u

u

Исполнение, мониторинг и контроль:

u

n

процедуры контроля изменений, включающие в себя действия, согласно которым вносятся изменения в стандарты, 

политики, планы и процедуры исполняющей организации или в любые документы проекта, а также порядок 

одобрения и подтверждения любых изменений;

u

n

матрицы отслеживания;

u

n

процедуры финансового контроля (например, отчетность по времени, необходимый анализ расходов и 

выплат, статьи бухгалтерского учета и стандартные положения договоров);

41

u

n

процедуры управления проблемами и дефектами (например, определение средств контроля 

проблем и дефектов, выявление и разрешение проблем и дефектов, а также отслеживание вопросов, 

требующих решения);

u

n

контроль наличия и управление назначением ресурсов;

u

n

требования организации к коммуникациям (например, имеющаяся конкретная коммуникационная 

технология, допустимые средства передачи данных, политики хранения документов, порядок проведения 

видеоконференций, инструменты совместной работы и требования по безопасности);

u

n

процедуры приоритизации, одобрения и авторизации работ;

u

n

шаблоны (например, реестр рисков, журнал проблем и журнал изменений);

u

n

типовые руководящие указания, рабочие инструкции, критерии оценки предложений и критерии 

измерения исполнения;

u

n

процедуры проверки и подтверждения продукта, услуги или результата.

u

u

Закрытие: указания или требования по закрытию проекта (например, заключительные аудиторские проверки 

проекта, оценки проекта, приемка поставляемых результатов, закрытие договора, перераспределение ресурсов 

и передача знаний на производство и/или в операционную деятельность).

2.3.2 РЕПОЗИТОРИИ ЗНАНИЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Репозитории знаний организации, предназначенные для хранения и извлечения информации, включают в себя, 

среди прочего:

u

u

репозитории знаний по управлению конфигурацией, содержащие версии программного обеспечения и компоненты 

аппаратного обеспечения, а также базовые варианты всех стандартов, политик, процедур и любых документов проекта 

исполняющей организации;

u

u

репозитории финансовых данных, содержащие такую информацию, как данные о человеко-часах, понесенных затратах, 

бюджетах и любых перерасходах средств по проекту;

u

u

репозитории исторической информации и знаний об извлеченных уроках (например, записи и документы проекта, вся 

информация и документация по закрытию проекта, информация о результатах решений по отбору предыдущих проектов 

наряду с информацией о выполнении предыдущих проектов, а также информация, полученная при управлении рисками);

u

u

репозитории данных по управлению проблемами и дефектами, содержащие сведения о статусе проблем и 

дефектов, информацию о контроле, данные о разрешении проблем и устранении дефектов, а также результаты 

предпринятых действий;

u

u

репозитории данных по метрикам, используемым для сбора и обеспечения доступа к данным измерений по процессам 

и продуктам;

u

u

файлы предыдущих проектов (например, базовые планы по содержанию, базовые планы по стоимости, базовые 

расписания, базовые планы исполнения, календари проектов, диаграммы сети расписания проектов, реестры 

рисков, отчеты о рисках и реестры заинтересованных сторон).

42 

Часть 1 - Руководство

2.4 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ

2.4.1 ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ

Проекты осуществляются в рамках ограничений, установленных организациями через их структуру и модель 

руководства. Для результативной и эффективной работы руководителю проекта нужно понимать структуру распределения 

ответственности, подчиненности и полномочий в организации. Это понимание поможет руководителю проекта 

результативно использовать свои полномочия, влияние, компетентность, лидерство и политические возможности для 

успешного завершения проекта.

Взаимодействие многочисленных факторов в каждой отдельной организации создает уникальную систему, которая 

воздействует на проект, осуществляемый в ее рамках. Возникшая в результате организационная система определяет 

властные полномочия, влияние, интересы, компетентность и политические возможности людей, которые могут действовать 

в рамках данной системы. Системные факторы включают в себя, среди прочего:

u

u

элементы управления,

u

u

модель руководства,

u

u

типы организационной структуры.

Исчерпывающая информация и разъяснение факторов организационной системы, а также то, как сочетание данных 

факторов влияет на проект, выходят за рамки настоящего Руководства. Существуют дисциплины с относящейся к ним 

литературой, методологиями и практиками, которые занимаются изучением этих факторов более глубоко, чем это возможно 

сделать в настоящем Руководстве. В этом разделе приводится лишь общий обзор указанных факторов и их взаимосвязей.

Обзор начинается с изложения общей информации о системах. Система — это сочетание различных компонентов, 

способных совместно произвести результат, который не могут дать входящие в нее компоненты по отдельности. Компонент 

— это распознаваемый элемент в составе проекта или организации, который обеспечивает выполнение определенной 

функции или группы взаимосвязанных функций. Взаимодействие различных компонентов системы формирует культуру 

и способности организации. Имеется несколько принципов, относящихся к системам:

u

u

системы являются динамическими;

u

u

системы можно оптимизировать;

u

u

компоненты системы можно оптимизировать;

u

u

системы и их компоненты нельзя оптимизировать одновременно;

u

u

реакция системы не является прямолинейной (изменение на входе в систему не производит прогнозируемого 

изменения на выходе из нее).

43

Внутри системы и на стыке системы с окружающей средой может произойти несколько изменений. Когда такие 

изменения происходят, в компонентах происходят явления адаптации, которые, в свою очередь, усиливают динамику 

системы. Динамика системы определяется взаимодействием между компонентами в зависимости от взаимодействий 

и зависимостей, которые существуют между компонентами.

За системы обычно отвечает руководство организации. Руководство организации изучает оптимизационные 

компромиссы между компонентами и системой с целью принятия целесообразных мер для достижения наилучших конечных 

результатов для организации. Результаты такого изучения окажут воздействие на проект, находящийся на рассмотрении. В 

силу этого важно, чтобы руководитель проекта учитывал данные результаты при принятии решений о путях достижения 

целей проекта. Кроме этого, руководитель проекта должен также принять в расчет структуру руководства организации.

2.4.2 МОДЕЛИ РУКОВОДСТВА ОРГАНИЗАЦИИ

Недавнее исследование PMI показывает, что понятие «руководство» означает организационное или структурное 

устройство организации на всех ее уровнях, цель которого определять и влиять на поведение членов организации [9]. 

Из указанного исследования следует вывод, что концепция руководства является многоплановой и:

u

u

включает в себя соображения о людях, функциях, структурах и политиках;

u

u

требует обеспечения указаний и надзора на основе данных и обратной связи.

2.4.2.1 МОДЕЛЬ РУКОВОДСТВА

Руководство — это модель, в рамках которой в организации осуществляются властные полномочия. Эта модель 

включает в себя, среди прочего:

u

u

правила,

u

u

политики,

u

u

процедуры,

u

u

нормы,

u

u

отношения,

u

u

системы,

u

u

процессы.

Данная модель оказывает влияние на то, как:

u

u

устанавливаются и достигаются цели организации,

u

u

осуществляется мониторинг и оценка рисков,

u

u

осуществляется оптимизация исполнения.

44 

Часть 1 - Руководство

2.4.2.2 РУКОВОДСТВО ПОРТФЕЛЯМИ, ПРОГРАММАМИ И ПРОЕКТАМИ

В документе «Руководство портфелями, программами и проектами: практическое руководство» (Governance of 

Portfolios, Programs, and Projects: A Practice Guide) [10] описывается наиболее распространенная модель руководства, 

согласующая организационное управление проектами (OPM) с управлением портфелями, программами и проектами. 

В данном практическом руководстве описаны четыре области руководства: приведение в соотвествие, риск, исполнение 

и коммуникации. Каждая из указанных областей имеет следующие функции: надзор, контроль, интеграция и принятие 

решений. Каждая из этих функций обеспечивается вспомогательными процессами и действиями для самостоятельных 

проектов или проектов, осуществляемых в средах портфелей или программ. 

Руководство проектом — это структура, функции и процессы, которые регламентируют операции по управлению 

проектом с целью создания уникального продукта, услуги или результата для достижения организационных, стратегических 

и операционных целей. Не существует единственной модели руководства, одинаково результативной для всех организаций. 

Модель руководства, чтобы добиться ее результативности, требуется адаптировать с учетом культуры организации, типов 

проектов и потребностей организации.

Дополнительную информацию в отношении руководства проектами, включая его реализацию, см. в документе 

«Руководство портфелями, программами и проектами: практическое руководство» (Governance of Portfolios, Programs, and 

Projects: A Practice Guide) [10].

2.4.3 ЭЛЕМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ

К элементам управления относятся компоненты, которые включают в себя основные функции или принципы общего 

управления в организации. Общие элементы управления распределяются в организации в соответствии со структурой 

ее руководства и выбранным типом организационной структуры.

Основные функции или принципы управления включают в себя, среди прочего:

u

u

распределение работ с учетом специальных навыков и наличия сил для производства работ;

u

u

полномочия, предоставленные для производства работ; 

u

u

ответственность за производство работ распределяется надлежащим образом с учетом таких качеств,  

как профессиональные навыки и опыт;

u

u

дисциплина поведения (например, уважение к власти, людям и правилам);

u

u

единоначалие (то есть только один человек отдает приказы на совершение любых операций или действий 

другому лицу);

u

u

единство руководства (то есть существует только один план и один руководитель для группы мероприятий, имеющих 

общую цель);

u

u

общие цели организации имеют приоритет над индивидуальными;

u

u

справедливая оплата за выполненную работу;

45

u

u

оптимальное использование ресурсов; 

u

u

четкие каналы коммуникации; 

u

u

правильные материалы для правильного лица для правильной работы в правильное время;

u

u

справедливое и равноправное отношение к людям на рабочем месте;

u

u

гарантия сохранения должности;

u

u

безопасность людей на рабочих местах; 

u

u

открытый вклад каждого человека в планирование и исполнение;

u

u

оптимальный моральный климат.

Исполнение указанных элементов руководства входит в обязанности определенных людей в организации. Эти лица могут 

исполнять данные функции в различных структурных подразделениях организации. Например, в иерархической структуре 

управления организации имеется горизонтальные и вертикальные уровни. Эти иерархические уровни включают в себя все 

уровни управления — от линейного до высшего исполнительного звена руководства. Ответственность, подотчетность 

и полномочия, которыми наделяется определенный иерархический уровень, показывают, как данное должностное лицо 

может исполнять возложенную на него функцию в рамках данной организационной структуры.

2.4.4 ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Определение соответствующего типа организационной структуры является результатом изучения компромиссных 

вариантов между двумя переменными. Этими переменными являются: типы организационных структур, которые 

представляется возможным использовать, и то, как их можно оптимизировать для данной организации. Не существует 

структуры на все случаи жизни, подходящей для любой организации. Выбранная в конечном счете структура для данной 

организации из-за многочисленных переменных, которые приходится учитывать, является уникальной. В разделах 

2.4.4.1 и 2.4.4.2 приводятся примеры некоторых факторов, которые необходимо принять в расчет при рассмотрении двух 

указанных выше переменных. В разделе 2.4.4.3 приводится описание организационной структуры, которая чаще всего 

используется для управления проектом.

2.4.4.1 ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Организационные структуры имеют много форм или типов. В таблице 2-1 приведено сравнение типов организационных 

структур и их влияния на проекты.

46 

Часть 1 - Руководство

2.4.4.2 ФАКТОРЫ ВЫБОРА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Каждая организация учитывает большое число факторов для включения в свою организационную структуру. Каждый 

из факторов имеет разное значение для итогового анализа. Сочетание самого фактора, его полезности и сравнительной 

важности дает ответственным за принятие решений должностным лицам в организации нужную информацию для его 

включения в анализ.

Факторы, которые следует иметь в виду при выборе организационной структуры, включают в себя, среди прочего:

u

u

степень согласованности с целями организации,

u

u

возможности специализации,

u

u

уровень эффективности и результативности контроля,

u

u

четкий путь эскалации для принятия решений,

u

u

четкие границы и содержание полномочий,

u

u

возможности делегирования,

u

u

назначение подотчетности,

u

u

назначение ответственности,

u

u

возможность адаптации структуры,

u

u

простота структуры,

u

u

эффективность работы,

u

u

учет затрат,

u

u

физическое местонахождение (например, совместное, региональное или виртуальное расположение),

u

u

четкая система коммуникаций (например, политики, ход производства работ и видение организации).

47

Таблица 2-1. Влияние организационных структур на проекты

Кто осуществляет 

управление 

бюджетом

проекта?

Доступность

ресурсов

Роль

руководителя

проекта

Полномочия

руководителя

проекта

Рабочие группы

организованы по:

Гибкий: люди 

работают бок о бок

Выполняемая работа 

(например, 

проектирование, 

производство)

Одно из: продукт, 

производственные 

процессы, портфель, 

программа, 

географический 

регион, тип клиента

По рабочей функции 

с руководителем 

проекта как 

функцией

Рабочая функция

Рабочая функция

Проект

Структура сети с 

узлами в точках 

контакта с другими 

людьми

Смесь других типов

Смесь других типов

Мало или нет

Мало или нет

Мало или нет

От средних до 

высоких

Низкие

От низких до высоких

От высоких до почти 

полных

От низких до высоких

Смешанные

От высоких до почти 

полных

Органичный или 

простой

Функциональный 

(централизован-

ный)

Мультидивизиональ-

ный (функции в 

каждом подразделе-

нии могут 

дублироваться 

практически без 

централизации)

Матрица — сильная

Матрица — слабая

Матрица — 

сбалансированная

С ориентацией на 

проект (составная, 

гибридная)

Виртуальная

Гибридная

ОУП*

Неполная занятость: 

может иметь или не 

иметь назначенную 

роль — как 

координатор

Неполная занятость: 

может иметь или не 

иметь назначенную 

роль — как 

координатор

Неполная занятость: 

может иметь или не 

иметь назначенную 

роль — как 

координатор

Порученная рабочая 

роль с полной 

занятостью

Частичная занятость: 

выполняется 

совместно с другой 

работой, а не как 

порученная рабочая 

роль — как 

координатор

Неполная занятость: 

включается в 

функции как навык и 

может не быть 

назначенной ролью 

— как координатор

Порученная рабочая 

роль с полной 

занятостью

Полная или 

частичная занятость

Смешанная

Порученная рабочая 

роль с полной 

занятостью

Мало или нет

Мало или нет

Мало или нет

От средней до 

высокой

Низкая

От низкой до 

высокой

От высокой до почти 

полной

От низкой до 

высокой

Смешанная

От высокой до почти 

полной

Владелец или 

оператор

Функциональный 

руководитель

Функциональный 

руководитель

Руководитель 

проекта

Функциональный 

руководитель

Смешанное 

управление

Руководитель 

проекта

Смешанное 

управление

Смешанное 

управление

Руководитель 

Административный 

персонал 

управления 

проектом

Мало или нет

Частичная занятость

Частичная занятость

Полная занятость

Частичная занятость

Частичная занятость

Полная занятость

Может быть полная 

или частичная 

занятость

Смешанный

Полная занятость

Тип

организационной

структуры

Характеристики проекта

*ОУП — это офис или организация управления портфелем, программой или проектом.

48