Руководство pmbok ® Шестое издание
ЧАСТЬ 2 СТАНДАРТ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
Yüklə 12,83 Mb. Pdf görüntüsü
|
|
ЧАСТЬ 2
СТАНДАРТ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ Рис. 1-1. Пример интерфейсов управления портфелем, программой и проектом ........544 Рис. 1-2. Общее представление жизненного цикла проекта ......................................548 Рис. 1-3. Влияние переменных с течением времени ..................................................549 Рис. 1-4. Примеры заинтересованных сторон проекта ...............................................551 Рис. 1-5. Пример взаимодействия группы процессов в рамках проекта или фазы .......555 Рис. 2-1. Границы проекта ..........................................................................................562 Рис. 2-2. Группа процессов инициации .......................................................................562 Рис. 2-3. Разработка устава проекта: входы и выходы ..............................................563 Рис. 2-4. Идентификация заинтересованных сторон: входы и выходы ......................563 Рис. 3-1. Группа процессов планирования ..................................................................566 Рис. 3-2. Разработка плана управления проектом: входы и выходы .........................567 XXVII Рис. 3-3. Планирование управления содержанием: входы и выходы ........................567 Рис. 3-4. Сбор требований: входы и выходы ..............................................................568 Рис. 3-5. Определение содержания: входы и выходы ................................................569 Рис. 3-6. Создание ИСР: входы и выходы ....................................................................570 Рис. 3-7. Планирование управления расписанием: входы и выходы .........................571 Рис. 3-8. Определение операций: входы и выходы ....................................................572 Рис. 3-9. Определение последовательности операций: входы и выходы ...................573 Рис. 3-10. Оценка длительности операций: входы и выходы .......................................574 Рис. 3-11. Разработка расписания: входы и выходы ....................................................575 Рис. 3-12. Планирование управления стоимостью: входы и выходы ...........................577 Рис. 3-13. Оценка стоимости: входы и выходы ............................................................577 Рис. 3-14. Определение бюджета: входы и выходы .....................................................579 Рис. 3-15. Планирование управления качеством: входы и выходы .............................580 Рис. 3-16. Планирование управления ресурсам: входы и выходы ...............................581 Рис. 3-17. Оценка ресурсов операций: входы и выходы ...............................................583 Рис. 3-18. Планирование управления коммуникациями: входы и выходы .................584 Рис. 3-19. Планирование управления рисками: входы и выходы ................................585 Рис. 3-20. Идентификация рисков: входы и выходы ....................................................586 Рис. 3-21. Качественный анализ рисков: входы и выходы ...........................................588 Рис. 3-22. Количественный анализ рисков: входы и выходы .......................................589 Рис. 3-23. Планирование реагирования на риски: входы и выходы .............................590 Рис. 3-24. Планирование управления закупками: входы и выходы .............................592 Рис. 3-25. Планирование вовлечения заинтересованных сторон: входы и выходы .......594 Рис. 4-1. Группа процессов исполнения ......................................................................596 Рис. 4-2. Руководство и управление работами проекта: входы и выходы .................597 Рис. 4-3. Управление знаниями проекта: входы и выходы ........................................598 Рис. 4-4. Управление качеством: входы и выходы .....................................................599 Рис. 4-5. Приобретение ресурсов: входы и выходы ....................................................601 XXVIII Список Таблиц и Рисунков Рис. 4-6. Развитие команды: входы и выходы ...........................................................602 Рис. 4-7. Управление командой: входы и выходы ......................................................604 Рис. 4-8. Управление коммуникациями: входы и выходы .........................................605 Рис. 4-9. Осуществление реагирования на риски: входы и выходы ...........................607 Рис. 4-10. Проведение закупок: входы и выходы ........................................................608 Рис. 4-11. Управление вовлечением заинтересованных сторон: входы и выходы ......610 Рис. 5-1. Группа процессов мониторинга и контроля ..................................................614 Рис. 5-2. Мониторинг и контроль работ проекта: входы и выходы .............................615 Рис. 5-3. Интегрированный контроль изменений: входы и выходы ..........................616 Рис. 5-4. Подтверждение содержания: входы и выходы ............................................618 Рис. 5-5. Контроль содержания: входы и выходы ......................................................619 Рис. 5-6. Контроль расписания: входы и выходы .......................................................621 Рис. 5-7. Контроль стоимости: входы и выходы .........................................................622 Рис. 5-8. Контроль качества: входы и выходы ...........................................................624 Рис. 5-9. Контроль ресурсов: входы и выходы ...........................................................625 Рис. 5-10. Мониторинг коммуникаций: входы и выходы .............................................627 Рис. 5-11. Мониторинг рисков: входы и выходы ..........................................................628 Рис. 5-12. Контроль закупок: входы и выходы .............................................................630 Рис. 5-13. Мониторинг вовлечения заинтересованных сторон: входы и выходы ........631 Рис. 6-1. Группа процессов закрытия .........................................................................633 Рис. 6-2. Закрытие проекта или фазы: входы и выходы.............................................634 Таблица 1-1. Разделение по группам процессов управления проектом и областям знаний .......................................................................................556 Таблица 1-2. План управления проектом и документы проекта .......................................559 XXIX ЧАСТЬ 3 ПРИЛОЖЕНИЯ, ГЛОССАРИЙ И УКАЗАТЕЛЬ Рис. Х3-1. Континуум жизненных циклов проектов .....................................................666 Рис. Х3-2. Уровень трудозатрат для групп процессов на протяжении итеративных циклов. ...................................................................................667 Рис. X3-3. Взаимоотношения групп процессов в непрерывных фазах .........................668 Таблица X1-1. Изменения в разделе 4 ................................................................................645 Таблица X1-2. Изменения в разделе 6 ................................................................................646 Таблица X1-3. Изменения в разделе 8 ................................................................................646 Таблица X1-4. Изменения в разделе 9 ................................................................................647 Таблица X1-5. Изменения в разделе 10 ..............................................................................648 Таблица X1-6. Изменения в разделе 11 ..............................................................................648 Таблица X1-7. Изменения в разделе 12 ..............................................................................649 Таблица X1-8. Изменения в разделе 13 ..............................................................................650 Таблица X6-1. Категории и индексация инструментов и методов .......................................686 XXX Часть 1 Руководство к Своду Знаний по Управлению Проектом (РУКОВОДСТВО PMBOK®) 1 1 ВВЕДЕНИЕ 1.1 ОБЗОР И НАЗНАЧЕНИЕ НАСТОЯЩЕГО РУКОВОДСТВА Управление проектами не является чем-то новым. Люди пользуются им на протяжении многих веков. Среди примеров осуществленных проектов можно назвать: u u пирамиды в Гизе, u u Олимпийские игры, u u Великую китайскую стену, u u Тадж-Махал, u u издание книги для детей, u u Панамский канал, u u создание коммерческих реактивных самолетов, u u вакцину от полиомиелита, u u высадку человека на Луне, u u коммерческие компьютерные прикладные программы, u u портативные устройства для использования глобальной системы позиционирования (GPS), u u выведение международной космической станции на околоземную орбиту. Практические достижения этих проектов стали результатом применения руководителями и управленцами в своей работе практик, принципов, процессов, инструментов и методов управления проектами. Руководители этих проектов использовали ряд ключевых навыков и применяли знания, необходимые для удовлетворения своих клиентов и других людей, занятых в осуществлении или испытывающих влияние проекта. К середине XX века руководители проектов начали работу с целью добиться признания управления проектами в качестве профессии. Одним из аспектов этой работы стало достижение соглашения в отношении содержания свода знаний (body of knowledge, BOK) под названием «управление проектом» (project management). ВОК становится известным как «Свод знаний по управлению проектом» (Project Management Body of Knowledge, PMBOK). Институт управления проектами (Project Management Institute, PMI) создал базовые схемы и глоссарии для PMBOK. Руководители проектов скоро пришли к пониманию, что PMBOK невозможно полностью уместить в одной книге. Поэтому PMI разработал и опубликовал «Руководство к Своду знаний по управлению проектом» (PMBOK® Guide). Согласно данному институтом PMI определению, «свод знаний по управлению проектом» (PMBOK) — это понятие, которое описывает знания в области профессии управления проектом. Свод знаний по управлению проектом включает в себя зарекомендовавшие себя и широко используемые традиционные практики, а также недавно появившиеся инновационные практики.
2 Часть 1 - Руководство Свод знаний (ВОК) включает как опубликованные, так и неопубликованные материалы. Этот свод знаний постоянно развивается. Настоящее Руководство PMBOK® выделяет ту часть Свода знаний по управлению проектом, которая является общепризнанной хорошей практикой. u u
случаев, причем относительно их ценности и пользы существует консенсус. u u Хорошая практика означает, что в целом существует согласие относительно того, что правильное применение этих знаний, навыков, инструментов и методов к процессам управления проектом способно повысить вероятность успеха в широком диапазоне различных проектов для обеспечения на выходе ожидаемых бизнес-ценностей и результатов. Чтобы определить и использовать для каждого проекта надлежащие общепризнанные практики, руководитель проекта работает с командой проекта и другими заинтересованными сторонами. Определение надлежащего сочетания процессов, входов, инструментов, методов, выходов и фаз жизненного цикла для управления проектом называется «адаптацией» знаний, описанных в настоящем Руководстве. Настоящее Руководство PMBOK® не является методологией. Методология — это система практик, методов, процедур и правил, используемых в определенной сфере деятельности. Настоящее Руководство PMBOK® является основой, на которой организация может разработать свои методологии, политики, процедуры, правила, инструменты и методы, а также фазы жизненного цикла, необходимые в практике управления проектом.
В основу настоящего Руководства положен Стандарт управления проектом [1]. Стандарт — это документ, установленный уполномоченным органом, обычаем или по общему согласию в качестве модели или образца. Стандарт
Standards Institute, ANSI) с использованием процесса, основанного на принципах консенсуса, открытости, соблюдения процессуальных норм и сбалансированности. Стандарт управления проектом является основополагающим справочным материалом для программ PMI по профессиональному развитию и в практике управления проектом. Поскольку существует необходимость адаптации управления проектом с целью обеспечить соответствие потребностям конкретного проекта, в основу как Стандарта, так и Руководства положены описательные, а не директивные практики. В силу этого настоящий Стандарт определяет процессы, которые являются хорошими практиками при осуществлении большинства проектов в большинстве случаев. Данный Стандарт также определяет входы и выходы, которые обычно связаны с этими процессами. Стандарт не содержит требований об обязательном исполнении тех или иных конкретных процессов или практик. Стандарт
В Руководстве PMBOK® более подробно изложены ключевые понятия, новые тенденции, соображения по адаптации процессов управления проектом и информация о том, как применять инструменты и методы при осуществлении проектов. Руководители проектов могут использовать одну или несколько методологий при реализации процессов управления проектом, описанных в настоящем Стандарте.
3 Содержание настоящего Руководства ограничивается дисциплиной управления проектом и не охватывает полный спектр портфелей, программ и проектов. Речь о портфелях и программах идет только в той мере, в какой они взаимодействуют с проектами. PMI публикует два других стандарта, которые посвящены управлению портфелями и программами: u u
u u
1.1.2 ОБЩИЙ СЛОВАРЬ Общий словарь является существенным элементом любой профессиональной дисциплины. Лексикон терминов управления проектами PMI (PMI Lexicon of Project Management Terms) [4] представляет собой основной словарь профессиональной терминологии, который могут единообразно использовать организации, руководители проектов, программ и портфелей и другие заинтересованные стороны проектов. Лексикон с течением времени будет развиваться. Глоссарий настоящего Руководства включает в себя словарь входящих в Лексикон (Lexicon) терминов, а также дополнительные определения. В проектах могут использоваться другие принятые в конкретных отраслях термины, определение которых дано в отраслевой литературе. 1.1.3 КОДЕКС ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ЭТИКИ И ПОВЕДЕНИЯ PMI публикует Кодекс профессиональной этики и поведения [5] с целью укрепить доверие к профессии управления проектами и помочь человеку в принятии разумных решений, особенно в трудных ситуациях, когда ему (ей) может быть предложено совершить нечестный поступок или поступиться своими ценностями. Ценности, которые мировое сообщество специалистов по управлению проектами определило как наиболее важные, — это ответственность, уважение, справедливость и честность. В основе Кодекса профессиональной этики и поведения лежат эти четыре ценности. Кодекс профессиональной этики и поведения включает в себя как побудительные, так и обязательные стандарты. Побудительные стандарты описывают поведение, к которому практикующие специалисты, являющиеся в то же время членами PMI, владельцы сертификатов или волонтеры должны стремиться в силу внутренних убеждений. Хотя оценить соблюдение побудительных стандартов нелегко, поведение в соответствии с ними является ожидаемым для тех специалистов, которые считают себя профессионалами, т. е. эти стандарты нельзя считать необязательными. Обязательные стандарты представляют собой обязательные требования, а в некоторых случаях ограничивают или запрещают определенное поведение специалистов-практиков. Специалисты-практики, являющиеся одновременно членами PMI, владельцами сертификатов или волонтерами, которые допускают в своей деятельности нарушение указанных стандартов, подлежат дисциплинарным процедурам Комитета PMI по вопросам этики.
4 Часть 1 - Руководство 1.2 ОСНОВОПОЛАГАЮЩИЕ ЭЛЕМЕНТЫ В данном разделе дается описание основополагающих элементов, необходимых для работы в области и понимания дисциплины управления проектами.
Проект — это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. u u
поставляемых результатов. Цель – это конечный результат, на который должны быть направлены работы; стратегическая позиция, которую следует занять; задача, которую следует решить; результат, который следует получить; продукт, который следует произвести; или услуга, которую следует оказать. Поставляемый результат – это любой уникальный и поддающийся проверке продукт, результат или способность оказать услугу, которые необходимо получить для завершения процесса, фазы или проекта. Поставляемые результаты могут быть материальными и нематериальными. Достижение целей проекта может произвести один или несколько из перечисленных ниже поставляемых результатов: u n уникальный продукт, который может быть либо компонентом другого продукта, либо улучшением или исправлением какого-то продукта, либо сам по себе новым конечным продуктом (например, устранением дефекта в конечном продукте); u n уникальная услуга или способность предоставлять услугу (например, бизнес-подразделение, поддерживающее производство или дистрибуцию); u n
приносит новые знания, которые можно использовать для определения наличия тенденции или выгоды какого- либо нового процесса для общества); u n
приложение, связанная с ним документация и услуги службы технической поддержки). Те или иные элементы могут повторяться в некоторых поставляемых результатах и операциях проекта. Данное повторение не меняет фундаментальных и уникальных характеристик работ проекта. Например, офисные здания могут строиться из одинаковых материалов или одной и той же строительной бригадой. Однако каждый строительный проект остается уникальным по своим главным характеристикам (например, местоположение, проектное решение, окружающая среда, обстановка, участвующие люди). Проекты предпринимаются на всех уровнях организации. В проекте могут участвовать один или несколько человек. В проекте может участвовать одно структурное подразделение организации или несколько структурных подразделений различных организаций.
5 В качестве примеров проекта можно привести, среди прочего: u n
u n расширение экскурсионных туристических услуг; u n слияние двух организаций; u n совершенствование бизнес-процесса в организации; u n приобретение и установка нового компьютерного аппаратного обеспечения для использования в организации; u n разведка нефтяных месторождений в регионе; u n модификация компьютерной программы, используемой в организации; u n проведение исследований для разработки нового производственного процесса; u n строительство здания. u u
окончания. Определение «временный» не обязательно означает, что проект рассчитан на короткое время. Окончание проекта наступает, когда верным является одно или несколько из следующих утверждений: u n
u n цели не будут или не могут быть достигнуты; u n финансирование на осуществление проекта исчерпано или больше не может быть выделено; u n потребность в проекте отпала (например, заказчик больше не хочет завершения проекта, изменение в стратегии или приоритетах требует прекращения проекта, руководство организации дает указание прекратить проект); u n исчерпаны человеческие или материальные ресурсы; u n проект прекращается по юридическим причинам или соображениям целесообразности. Проекты являются временными, но их поставляемые результаты могут существовать и после окончания проекта. Проекты могут давать поставляемые результаты социального, экономического, материального или экологического характера. Например, проект по возведению памятника государственного значения производит поставляемый результат, который, как ожидается, останется на века.
|