yenidən təşkil edilməsinin vacibliyi. Şirkətdə CRM-in tətbiqinə
keçilməsi üçün ilk növbədə onun strukturunun hissə-hissə yeni-
dən təşkil edilməsinin və biznesin idarə edilməsi üçün texnolo-
giyanın aparılması vacibdir. Müəllif yenidən təşkil edilmə
termini dedikdə onu klassik qərb başa düşülməsində olan bütün
təsərrüfat daxili və kommersiya fəaliyyətinin tam yenidən qurul-
masının reinjinirinqi kimi qəbul etmir. Yenidən təşkil edilmə
obyektiv vacib olan bir sıra lokal nöqtələrdə keçirilə bilər, bu
zaman arxasınca cari kommersiya fəaliyyətinin nəzərə çarpacaq
dərəcədə aktiv enməsinə səbəb olmayacaqdır."Xaosu avtomat-
laşdırmaq olmaz, belə ki, bunun nəticəsində avtomatlaşdırılmış
xaos alınar" [40].
Layihənin tətbiqinin ən vacib etaplarından biri onun
fəaliyyətinin bütün aspektlərində müəssisənin tam və etibarlı
yoxlanmasından ibarətdir. Yoxlama zamanı alınan nəticəyə əsa-
sən kooperativ informasiya sisteminin gələcək sxemi qurulur.
Sübhəsiz ki, hər bir şeyi "necə var" prinsipinə görə avtomatlaş-
dırmaq olar, lakin bunu bir neçə səbəbə görə etmək olmaz. şin
mahiyyəti ondan ibarətdir ki, yoxlamanın nəticəsi zamanı adətən
əsaslandırılmamış əlavə gəlirlərin yaranması ilə, həmçinin təşki-
lati strukturdakı təzadların kənarlaşdırılması ilə istehsal və mən-
tiqi xərcləri azaltmaqla, həmçinin biznes-proseslərin müxtəlif
mərhələlərinin yerinə yetirilməsinə sərf olunan vaxtı azaltmaqla
bağlı olan çoxlu sayda problemlər qeydə alınıb.
nformasiya ilə işləyən zaman texnologiyanın dəyişdiril-
məsinin vacibliyi. Effektiv qurulmuş informasiya sistemi möv-
cud olan büdcə və nəzarət texnologiyasına, həmçinin biznes-
proseslərin idarə olunmasına dəyişiklik gətirməyə bilməz. lk
növbədə, K S-in ən vacib xüsusiyyətlərindən biri idarəetmə
hesabı və maliyyə nəzarəti modullarından ibarətdir. Yeni şərtlər
144
daxilində hər bir funksional bölmə onun rəhbərinin maliyyə
məsuliyyətinin uyğun səviyyəsinin maliyyə hesabı mərkəzi kimi
müəyyən oluna bilər. Bu öz növbəsində hər bir belə rəhbərin
məsuliyyətini artırır və menecerə tək-tək plan və büdcəyə
nəzarəti dəqiq yerinə yetirmək üçün alətlər dəstini (bir ixtisasda
işlənən alətlər komplekti) təqdim edir.
nformasiya sisteminin mövcudluğu zamanı rəhbər şirkətin
fəaliyyətinin bütün kəsirləri haqqında aktual və etibarlı
informasiyanı heç bir zaman ləngiməsi və artıq ötürücü hissələr
olmadan almağa qadirdir. Bundan başqa, informasiya rəhbərə in-
san faktorunun təsiri az olan "vərəqdə" uyğun şəkildə verilir.
Lakin insafla demək olar ki, bəzi rəhbərlər informasiyaya aid
olan idarəetmə qərarlarını onu hazırlayan mütəxəssisin rəyləri
olmadan təmiz şəkildə qəbul etməyə vərdiş etməyiblər.
Avtomatlaşdırma sisteminin tətbiqi biznes-proseslərin idarə
olunmasında çox mühüm olan dəyişikliklər təklif edir. nforma-
siya sahəsində bu və ya digər hərtərəfli biznes-proseslərin axınını
qurtarmasını əks etdirən hər bir sənəd, prosesi "açan" ilkin sənəd
əsasında inteqrallaşmış sistemdə avtomatiki qurulur. Konkret
sahəyə cavabdeh olan əməkdaşlar ancaq nəzarət edirlər və ancaq
ehtiyac olan zaman sistem tərəfindən qurulan sənədin mövqeylə-
rinə dəyişiklik edirlər. Məsələn, sifarişçi müəyyən saya tamamla-
nan məhsula sifarişi yerləşdirib. Sifariş sistemə yerləşdirilir,
onun əsasında avtomatiki olaraq hesab açılır (qiymətqoymanın
mövcud alqoritminə görə), hesab sifarişçiyə göndərilir, sifariş isə
istehsal moduluna yollanır, burada ayrı-ayrı komplektləşdirilmiş-
lərdən məhsul şəklində sifarişin yığımı baş verir. Alınma sistemi-
nin modulunun komplektləşdirilmiş siyahı əsasında onların əldə
edilməsi üçün sifarişlər yaradılır, lakin istehsal modulu isə uyğun
olaraq istehsal proqramını hazırlamaqla sifarişin vaxtında çat-
dırılmasına çalışır. Real həyatda müxtəlif variantlar – komplektləş-
dirilmiş tədarüklərin çatdırılması, təchizatın sınması ilə bağlı ara-
dan qaldırıla bilməyən kəsirlər ola bilər, buna görə də sifarişin
hər bir mərhələsi ciddi nəzarət altında olmalıdır.
145
Hesab etmək olmaz ki, CRM – in mövcudluğu ilə işləmək
daha asan olacaq. Əksinə, mövcud vərəq bürokratiyasının azal-
dılması prosesini sürətləndirir və sifarişlərin emalı keyfiyyətini
yüksəldir, rəqib üstünlüklərini və bütövlükdə müəssisənin renta-
belliyini artırır. Bütün bunlar icraçıdan böyük intizam, kompe-
tensiya (səriştə, bilik, təcrübə) və məsuliyyət tələb edir. Ola bil-
sin ki, mövcud olan istehsal bazası yeni sifarişlər axını ilə bacara
bilməyəcək və nəticədə ona müəssisənin effektiv işləməsinə
müsbət təsir göstərən yeni təşkilati və texnoloji dəyişikliklər
etmək lazım olmayacaq.
Ş
irkətin əməkdaşlarının müqaviməti. CRM – in (digər uy-
ğun K S) tətbiqi zamanı əksər hallarda yerlərdə məsləhətçilər
üçün ciddi maneəçilik yaradan və tətbiq olunma layihəsini uzat-
mağa və yaxud tam olaraq dağıtmağa çalışan əməkdaşların aktiv
müqavimətlərinə rast gəlinir. Yaranmış vəziyyət bir neçə insan
faktrorları ilə bağlıdır: yeniliklər qarşısında acizlik, konservatizm
(köhnəlik tərəfdarı)(məsələn, 30 il vərəq kartotekası ilə işləmiş
anbardara psixoloji cəhətdən kompüter arxasında oturub işləmək
çətin gəlir), işini və yaxud özünü əvəz edilməzliyini itirmək, öz
hərəkətlərinə görə məsuliyyətinin artması qorxusu. Öz biznesini
avtomatlaşdırmaq qərarını qəbul edən şirkətin rəhbərləri belə
hallarda məsuliyyətli mütəxəssislər qrupuna müxtəlif yollarla
təsir etməli, informasiya sisteminin tətbiqini keçirərkən kadrlarla
izahedici işlər keçirməli və bundan başqa:
bütün səviyyədən olan əməkdaşlarda tətbiq olunmadan
qaçmağın qeyri-mümkünlüyü hissini yaratmaq;
layihənin rəhbərini kifayət qədər səlahiyyətli etmək, belə
ki, qarşıdurma (bəzən, instinktiv olaraq və yaxud əsassız
təkəbbür (ambisiya) nəticəsində top-menecerlər səviyyəsin-
də baş verə bilər;
tətbiqlə bağlı bütün təşkilati həlləri uyğun qərarla və yazılı
şəkildə sərəncamlarla gücləndirmək.
Yuxarıda sadalanan prinsipləri əsas götürərək, rkutsk vilayə-
tinin diaqnostik mərkəzi 2000-ci ildə CRM-ə uyğun
146
texnologiyanın tətbiqini həyata keçirmişdir. Başlanğıc mərhələdə
yenilik sistemin istifadəçiləri – həkimlər tərəfindən böyük
müqavimətlə qarşılanmışdır. Lakin onun işə başlamasından bir il
sonra, heyət yeni mühitdə onun üstünlüyünü qiymətləndirmişdir.
Bundan əlavə, Mərkəz zaman və maliyyədə nəzərə çarpacaq
dərəcədə qənaət əldə etmişdir (bax: Əlavə 3).
Sistemin tətbiqi zamanı əməkdaşlarda müvəqqəti
yükün artırılması. Layihənin tətbiq olunmasının ilkin mərhələ-
sində əməkdaşlarda müvəqqəti yükün artırılması baş verir. Bu
onunla bağlıdır ki, adi iş məsuliyyətinin yerinə yetirilməsindən
fərqli olaraq əməkdaşlar yeni bilikləri və texnologiyaları da öy-
rənməlidirlər. Təcrübəli istismarın və sistemin istehsal istisma-
rına keçirilməsi zamanı müəyyən müddət ərzində işləri həm yeni
sistemdə yerinə yetirmək, həmçinin mövcud olan ənənəvi qayda-
da davam etdirmək lazımdır (vərəqli sənəd dövriyyəsini və əv-
vəlcə mövcud olan sistemi saxlamaq). Bununla əlaqədar olaraq,
layihənin tətbiq olunmasının ayrı-ayrı mərhələləri müəyyən bə-
hanələrlə uzana bilər, məsələn, əməkdaşların onsuz da birbaşa
təyinatla bağlı təcili işləri vardır və belə olan halda sistemin mə-
nimsənilməsi ikincidərəcli və işdən uzaqlaşdırılmış kimi olur.
Belə hallarda müəssisənin rəhbəri yeni texnologiyadan yayınan
əməkdaşlarla izahlı işlər keçirərkən aşağıda göstərilənlərin vacib-
liyini izah etməlidir:
əməkdaşların sistemin mənimsəməsi meylləri səviyyəsini
həvəsləndirmə və təşəkkür formasında yüksəltməli;
işlərin paralel yerinə yetirilməsi müddətini azaltmaq üçün
təşkilati ölçülər qəbul edilməli.
Tətbiq edilmədə ixtisaslaşdırılmış qrupunun formalaşdı-
rılmasının və sistemin müşayiət edilməsinin vacibliyi. darəet-
mənin avtomatlaşdırılmasına böyük sistemlərin əksər hissəsinin
tətbiqi növbəti texnologiya üzrə həyata keçirilir: müəssisədə
K S-i tam öyrənən çox da böyük olmayan işçi qrup (3-6 insan)
formalaşdırılır, sonra isə bu qrupun üzərinə işin ən mühüm
hissəsi olan sistemin tətbiqi və gələcəkdə müşayiət edilməsi ilə
147
bağlı olan məsuliyyət qoyulur. Bu kimi oxşar texnologiyanın tət-
biqi iki faktorla bağlıdır. Birinci, adətən müəssisə onda sistemin
qurulması və istismarı ilə bağlı işçi sualları operativ yerinə yetir-
məyə qadir olan mütəxəssisin olmasında maraqlıdır. kincisi, öz
əməkdaşlarının öyrədilməsi və onlardan istifadə olunması autsor-
sinqdən həmişə ucuz olub. Beləliklə, güclü işçi qrupunun forma-
laşdırılması tətbiq olunma layihəsinin müvəffəqiyyətli realizə
olunması üçün ən güclü girov sayılır.
Belə qrupun rəhbərinin və sistemin administratorunun düz-
gün seçilməsi ən vacib məsələdir. Baza kompüter texnologiyaları
biliyinə sahib olan rəhbər biznesin idarə edilməsi və idarəetmə
sahələrində də dərin biliyə malik olmalıdır. Milli təcrübədə, sis-
temin tətbiq olunması zamanı bu rolu, bir qayda olaraq T şöbə-
sinin rəisi və yaxud ona analoji olan şəxs oynayır. şçi qrupun
təşkilinin əsas qaydaları növbəti prinsiplər əsasında qurulmalıdır:
• şçi qrupun mütəxəssislərini nəzərdə tutulmuşlara əsasən
təyin etmək: müasir kompüter texnologiyalarını bilməli (və
gələcəkdə onları mənimsəmək üçün), kommunikabellik,
məsuliyyətlilik, intizamlılıq.
• Sistemin administratorunun seçilməsi və təyin edilməsinə
xüsusi məsuliyyətlə yanaşmalı, belə ki, bütün korporativ
informasiya praktiki cəhətdən ona həvalə olunacaq.
• Layihənin tətbiq olunması prosesində mütəxəssislərin kə-
narlaşdırılması onun nəticələrində neqativ əks oluna bilər.
Ona görə də qrupun üzvlərini loyal şirkətlərdən əməkdaşları
seçmək və bütün layihə müddətində bu loyallığın himayə
olunması sistemini təkmilləşdirmək lazımdır.
• Tətbiq olunmaya daxil olan əməkdaşların tərkibi müəyyən
olunduqdan sonra, layihənin rəhbəri hər bir məsələnin həll
olunması dairəsini, plan və hesabatların formasını, həmçi-
nin hesabat dövrünün uzunluq müddətini də dəqiq müəyyən
etməlidir. Ən yaxşı halda hesabat dövrü bir gün olmalıdır.
Tədqiqatlar göstərir ki, CRM-layihələrin böyük əksəriyyəti-
nin uğursuz alınmasının əsas səbəbi şirkətlərin özlərinin CRM-
148
təşəbbüslərin qeyri-effektiv idarə olunması və tətbiqinə hazır
olmamaları ilə bağlıdır. Bir qayda olaraq, CRM konsepsiyalarına
keçməyi planlaşdıran nə şirkətlərin özləri, nə də verilmiş həlləri
çatdıran inteqratorlar tətbiq olunmanın uğursuz təşəbbüslərini
analiz etmirlər və müəyyən etmirlər ki, hansı faktorları nəzərə
almaq lazımdır ki, uyğun layihələrə qoyulmuş investisiyalar
özünü doğrultmuş olsun. Analitiklər, istifadəçilər və dövri mət-
buat bir-iki il bundan öncə müştərilərlə qarşılıqlı əlaqənin idarə
olunmasındakı həyəcanın indi təşvişlə əvəz olunmasının şahidi
oldular. CRM-layihənin ümidləri doğrultmayan hissəsi onların
ümümi sayının tən yarısını təşkil edir (verilənlərə görə Merill
Lynch - 42%, Gartner Group- 40 %).
Yeni texnologiyalar dövri olaraq inkişaf edir (nəzəriyyənin
müəllifliyi Gartner Group-a məxsusdur): aktiv reklamla müşayi-
ət olunan yeni PT-nın bazara çıxışı lider-şirkətlərin investisiya
axınını yaradır. Onun arxasınca ümidsizlik dövrü (isti-fadəçilərin
artırılmış ümidlərinin nəticələri, texnologiyanın inkişaf etməməsi
və tətbiq olunmanın səhvləri) və texnologiyanın mükəmməlləş-
dirilməsi gəlir. Texnologiya "yaşa dolur" və ona şirkətin "ikinci
eşelon"-nun sələflərinin təcrübələrini tətbiq etməyə başlayırlar.
Ona görə də ssenariyə 80-90-cı illərdə ERP-sistemin in-kişafı və
mənimsənilməsi də daxil edilmişdir (Gartner Group verilənlərə
görə uğursuz ERP layihələr həmin dövr üçün 40-50% təşkil
edirdi). Analoji vəziyyət indi də CRM bazarında baş verir və hal-
hazırda ümidsizlik dövrünü keçir və "yaşa dolma" fazasına
qədəm qoyur. CRM sistemin aparıcı tədarükçüləri özlərinin PT-
nı təkmil-ləşdirirlər, möhkəmlənirlər və yeni bazarları mənimsə-
yirlər, lakin keçmiş tərəfdarlar isə pionerlərin səhvlərini nəzərə
almaqla və inteqrasiyanın və analitikanın imkanlarına yeni
tələblər qoymaqla CRM-layihələrə girməyi planlaşdırırlar.
Sorğuların nəticələrinə, həmçinin inteqrator – şirkətlərin
nəşrlərinin analizinə, son illərdə CRM-in çoxsaylı layihələrini
tətbiq edənlərin hisslərinə əsasən CRM-layihənin uğurlu həyata
keçməsi üçün yaxşı bilik və təcrübələri ayırmaq lazımdır. Təcrü-
149
bələr göstərir ki, CRM-in tətbiqi zamanı problem yaradan səbəb-
lər belə yaxşı təcrübənin və biliyin olmaması ilə bağlıdır.
Beləliklə, geniş yayılmış problemlərdən üzaqlaşmaq üçün
şirkətlərə lazımdır:
1.Tətbiq olunmanın ölçülən biznes-məqsədlərini qoymaq.
Layihənin başlanğıcında CRM-in istifadəsi zamanı əldə
ediləcək konkret biznes-məqsədləri müəyyən etmək lazımdır. lk
baxışda bu aydın görünür. Lakin çoxlu sayda layihələrin uğursuz
olmasının əsas səbəbi bu "aydın görünən" faktorun nəzərə
alınmasıdır.
Dəqiq başa düşmək lazımdır ki, CRM-in köməyi ilə nə əldə
etmək planlaş-dırılır. Şirkət bir satışın orta həcmini artırmağamı
çalışır? Müştərilərin saxlanması göstəricisini yaxşılaşdırmaq?
Yeni müştərilərin cəlb olunması üçün dəyəri azaltmaq? Satışın
proqnozlaşdırılması dəqiqliyini artırmaq? Müştərilərin servis
sorğularına cavabların vaxtını azaltmaq? Udulmuş sazişlərin
faizini artırmaq?
CRM-texnologiya bütün bu məsələlərin həlli üçün nəzərdə
tutulub, buna görə də ən vacib olanları seçməklə tətbiq olunma
prosesini məqsədyönlü etmək, tətbiq olunmanın nəticələrinin
qiyməti isə-əyani və konkret olmalıdır. Müvəffəqiyyətli şirkətlər
biznes-tələblərin ətraflı siyahısına əsaslanaraq ümumi olmayan
arzuları saxlamaqla (məsələn, -"Müştərilərin xidmət olunmasını
yaxşılaşdırmaq"),ancaq konkret məqsədlərdən (məsələn, - Müş-
tərilərin servis sorğularına cavabların vaxtını 25%-ə qədər azalt-
maq") ibarət CRM-həlləri seçir. CRM tətbiqinin müvəffəqiyyət-
li layihələri həmişə konkret biznez-məqsədlərə yönəldilib.
2. Biznes və informasiya texnologiyalarını üzvi surətdə
bağlamaq.
Baxmayaraq ki, CRM faktiki olaraq uyğun aparat infrastruk-
turda işləyən PT-nı təmsil edir, bunula belə o texniki həll
deyildir. Onun məqsədi-biznes-proseslərdə şirkətin müştərilərlə
qarşılıqlı əlaqəsini yaxşılaşdırmaqdan ibarətdir; bu halda texno-
150
logiya-ancaq bu məqsədin əldə olunması üçün vasitədir. xtiyari
müvəffəqiyyətli tətbiq bu faktın başa düşülməsindən başlanır.
Müvəffəqiyyətli CRM-layihələrində dizayin və sistemin tətbi-
qində məsuliyyətli olanları öz aralarında idarə və texniki mütə-
xəssislərə bölürlər. Beləliklə, şirkətin fəaliyyətinə funksional və
texniki təsir edən qərarlar qəbul edilir. Bu uyğunluğu layihəyə
başlamamış əldə etmək lazımdır. Hansı tələblərin birinci olduğu-
nu müəyyənləlşdirmək məqsədi üçün sistemin istifadəçiləri ilə
birbaşa işləmək məsləhət görülür. Beləliklə, məqsədə nail olmaq
üçün sərf olunan zamanın qarşısı alınır, texniki nöqteyi-nəzərdən
maraqlı olmasına baxmayaraq biznesə heç bir şeydə kömək
etmir. Biznes və texnologiya birləşir, lakin biznesi ön plana
qoymaq lazımdır.
3. Şirkətin menecerləri tərəfindən layihənin saxlanmasını
təmin etmək.
CRM layihəsi şirkətin strateji fəaliyyətinə daxildir, ona görə
də rəhbərlik onları müdafiə etməlidir. Belə bir müdafiə olmadan
və tətbiq olunmanın mənasını başa düşməyən rəhbərlər üçün
layihə şöbənin avtomatlaşdırılmasının "mənasız şıltaqlığı" kimi
başa düşülə bilər. Daha çox artan sayda şirkətlərdə əgər CRM –
in tətbiqinin biznes üçün tənqidi vacibliyi müşahidə olunursa,
onda bütün səviyyənin menecerləri məlumatlandırmalı və tətbiq
olunma prosesinə cəlb olunmalıdırlar.
CRM-in genişləndirilərək inkişaf etdirilməsi yeni sistemdə
işini yenidən qurmağa çalışan səhmdarlardan və yüksək rənbər-
likdən başlamış əməkdaşlara qədər təşkilatın bütün səviyyə-
lərində hazırlanmalıdır. Belə ki, müştəri-oriyentli strategiyaya
keçilməsilə şirkətin bütün fəaliyyət aspektini dərin əhatə edir və
bu zaman rəhbərliyin ən yüksək səviyyəsində həyata keçirilə
biləcək effektiv dəyişikliklərin idaerəedilməsi mühüm əhəmiy-
yət kəsb edir. Buna görə də CRM-layihənin idarə edilməsi şirkəti
idarə edən T-menecerləri ilə aktiv əməkdaşlıq şəraitdə həyata
keçirilir. Rəhbərlik bütün menecerlər təfərindən yeni texnologi-
yanın tətbiqinin başa düşülməsinə çalışmalıdır, heyətin ona
151
müsbət münasibətini formalaşdırmalı, effektiv öyrənilməni,
kompensasiya sistemini təmin etməli və ən vacibi, ondan istifadə
zamanı əməkdaşlar və müştərilər üçün real üstünlüyün əldə
olunmasına çalışmalıdır.
4. Mövcud olan funksional imkanlardan istifadə etməklə
tamamlamaların həcmini minimuma endirmək.
Büdcənin israf edilməsi və layihənin yerinə yertilməsi
müddətindəki kəsilmələr sistemin tamamlanması istəyinin sona
çatdırlması ilə bağlı olan səbəblərin bir qismini təşkil edir.
Sifarişçi-şirkətin spesifik tələbləri əsasında standart funksiyalara
maksimal uyğunlaşamağa yönəlməklə tətbiq olunmanı həyata
keçirən komanda tez biz zamanda bütün istəkləri "bax belə daha
yaxşı olar" prinsipinə görə realizə etməklə şəxsi təşəbbüslərinin
qurbanı olur və nəticədə şirkətin real biznes-ehtiyaclarının
reallaşdırılmasından çox qurulmasına daha çox sayda vəsait sərf
olunan məhsulu alır. Belə eksperimentlərin çoxu "yarı yolda"
qalır. Lakin işin sonunu gözləyənlər isə büdcədən əlavə vəsait
tələb edir və iş qrafikini dəyişirlər (əhəmiyyətli dərəcədə çətin-
ləşdirərək).
Hazır həlləri seçməklə bundan qaçmaq olar, bu zaman o dəst
funksiyalar seçilir ki, onlar şirkətin biznes-məqsədlərinə uyğun
olsun. Əldə olunmuş CRM-sistemin uyğunlaşdırmasına başla-
mazdan əvvəl onda mövcud olan standart funksiyaların istifadə
olunmasını qiymətləndirmək lazımdır. Məhsulun standart funksi-
yalarının tam həcmdə biznes-prosesləri saxlamasını tez-tez aşkar
etmək olar, bu da öz növbəsndə bu da uyğunlaşmanı lazımsız
bahalı edər. stifadəçi üçün xüsusi olaraq PT-yə uyğunlaşma-tət-
biq olunmanın ən bahalı, çətin və ehitiyat həcmli hissəsidir. Bu-
na görə də, şirkətin tələblərini özündə saxlayan standart funksi-
yalara uyğun CRM-sistemin seçilməsi layihəyə sərf olunan ümu-
mi büdcəni və gələcəkdə sistemin istismarı dəyərini azalda bilər.
5. Təcrübəli və təhsilli inteqratorları dəvət etməli.
T sahəsində məsləhətçilər çox zaman tətbiq olunma sahəsin-
də müştərilərin tələblərinə uyğun əsalanmamış məlumatlarla
152
çыxış edirlər. Sistemin inteqratorunun verilmiş büdcə çərçivəsin-
də CRM-layihəni yerinə yetirməyə qadir olmasına əmin olmaq
üçün, şirkətin nəzərdən keçirdiyi CRM-in tətbiqi metodologiya-
sını onun nəinki tam bilməsi, həmçinin bu sistemləri istismasra
vermək üçün real təcrübəyə malik olması vacibdir.
Potensial inteqratorun belə tələblərə cavab verdiyini başa
düşmək üçün mütləq PT istehsalçıları tərəfindən sertifikat almış
məsləhətçini götürmək lazımdır. Sertifikat almış məsləhətçilərin
cəlb olunması zamanı şirkət mütəxəssislərlə iş görmüş olur ki,
bu da nəticədə sertifikat almamış mütəxəssislərə nisbətən biznes-
tələbləri konfiqurasiya olunmuş dilə daha effektiv keçirər. Onlar
həmçinin CRM-layihənin zaman və büdcə mənasında nə tələb
etməsini daha real proqnozlaşdıra bilərlər. CRM-sistemin yeni
versiyalarının daha tez-tez yaranması diqqəti cəlb edən məqam-
lardan biridir. Ona görə də dəvət olunmuş məsləhətçinin yeni
versiyalarının tətbiq olunması üçün sertifikatlı olmasına əmin
olmaq lazımdır.
6.Layihənin reallaşdırılmasının ilkin mərhələsində
sistemin gələcək istifadəçilərini tətbiq olunma prosesinə fəal
cəlb etmək.
Əgər son istifadəçilər layihəyə cəlb edilməyibsə,onda şirkət
sistemi ala bilər, bu sistem kömək etdiyi insanlar üçün "özgə" olur
və qarışdırır. Son istifadəçilərin xüsusilə də müştərilərə xidmət
olunmasına cavabdeh olan əməkdaşların fikirlərinə arxalanmaq
olar. Adətən, onları məhsulun standart funksiyaları ilə tanış edər-
kən onlar məhsulun yararlı olmasını və onların əməyini effektli
şəkildə qaldırılması üçün həmin vaxt hansı dəyişiliklərin mütləq
edilməsinin formalaşdırsılmasını bacarırlar.
nteqratorlar həmişə mümkün olan qədər dostcasına və
intuitiv başa düşülən interfeys (sistemin xarici görünüşü) yarat-
mağa çalışırlar. Lakin son istifadəçilər- şirkətin əməkdaşları –
texniki mütəxəssislərə onlar üçün nəyin intuitiv başa düşülən
olmasını deyə bilərlər. Ona görə də layihə istismara buraxılan
zaman sistemin gələcək istifadəçiləri olan işçilərin iştirakı ilə
153
təcrübə keçirilir. Hətta işçilərin şərhlərinin cavablarına əsasən
edilmiş modifikasiyaların minimum olması, şirkətdə baş verən
dəyişiliklərə mənsub olma hissi istifadəçilərin rüh yüksəkliyini
qaldıra bilər.
Dostları ilə paylaş: |