2. Satış xidmətinin idarə edilməsi Ticarət heyətinin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi

Satış xidmətinin ölçüsü

Satış xidmətinin strategiya və strukturunun təyin edilməsindən sonra kompaniya arzu edilən istehlakçı kütləsini əhatələyən ölçünün təyin edilməsinə hazırdır. Şöbənin əməkdaşlarının sayını təyin etmək üçün çox vaxt əmək-məsrəf metodun-dan istifadə edilir ki, o da özünə aşağıdakı mərhələləri daxil edir: 1) alıcılar illik alış həcmlərindən asılı olaraq təsnifləşdirilir; 2) hər bir qrup üçün kontakt tezliyi göstəricisi müəyyən edilir (il ərzindəki vizitlərin miqdarı); 3) hər bir qrupdakı alıcıların miqdarı müvafiq kontakt tezliyinə vurulur və nəticələrin cəmi ticarət nümayəndələrinin fəaliyyət göstərdikləri regionlar üzrə illik vizitlərin sayını verir; 4) ticarət nümayəndəsi tərəfindən il ərzində həyata keçirilə bilən vizitlərin orta sayı müəyyən edilir; 5) ticarət nümayəndələrinin tələb olunan sayı ümumi əmək məsrəflərinin (3-cü mərhələdə hesablanmış) bir nümayəndə üzrə orta vizitlərin sayına (4-cü mərhələdə hesablanmış) bölünməsi vasitəsilə tapılır.
Tutaq ki, kompaniya A qrupundakı istehlakçıların sayını min nəfər, B qrupun-dakıları isə 2 min nəfər hesablayıb. A qrupundakı hər bir istehlakçıya ildə 36 dəfə (il ərzində 36 min kontakt), B qrupundakılara isə ildə 12 dəfə (il ərzində 24 min kontakt) baş çəkmək tələb olunur. Beləliklə, kompaniyanın satış xidməti il ərzində 60 min kontakt həyata keçirməlidir. Tutaq ki, orta ticarət nümayəndəsi bir ildə min dəfə istehlakçı ilə qarşılıqlı əlaqəyə girir. Nəticə etibarı ilə kompaniyaya satış xidməti üçün 60 ştat işçi lazımdır.
Yüksək məsrəflər üzündən bir çox kompaniyalar satış xidmətlərini ixtisar edərək müştərilərlə münasibətlərin saxlanılması üçün internetdən aktiv istifadə edirlər. Məsələn, Bethlehem Steel kompaniyası bir neçə il əvvəl satış xidməti məsrəflərini yarıya qədər ixtisar edərək müştərilərə öz web-saytı vasitəsilə əmtəə siyahıları ilə tanış olmağı, sifarişlər yerləşdirməyi və nəqliyyata nəzarət etməyi təklif etdi.

Heyətin mükafatlandırılması sistemi

Yüksək ixtisaslı ticarət mütəxəssislərini cəlb etmək üçün kompaniyanın menec-menti əməkdaşların effektiv mükafatlandırma sisteminin kompo­nent­lə­rini və səviyyəsini müəyyən etməlidir. Əməyin ödənilməsi səviyəsi verilən ixtisas və peşə üzrə işçilərin «cari bazar qiymətini» nəzərə almalıdır. Əgər əmək sferasında ticarət nümayəndələrinin müəyyən «əmək qiyməti» for­ma­laşmışdırsa, ayrılıqda götürül-müş firma üçün bazarın «farvaterini» izləməkdən başqa heç bir işi qalmır. Amma belə göstəriciyə əsaslanmaq kifayət qədər çətindir. Belə ki o, çox vaxt təxmini hesablanır, sənaye sahələri üzrə əmək haqqı haqqında nəşrlər isə çox nadir hallarda hazırlanır və onlar da yüksək dərəcəli ümumiləşmə ilə fərqlənirlər.
Daha sonra kompaniya ticarət heyətinin əməyinin ödənilməsinin dörd komponentini müəyyən etməlidir: daimi ödəmələr, dəyişən ödəmələr, qaimə xərc-lərinin ödənilməsi və əlavə ödəmələrin növləri. Daimi ödəmələr – fiksə olunmuş əmək haqqıdır, bu ödəmələr işçilərin tələbatını stabil gəlirlə təmin etməlidir. Dəyişən ödəmələr işçilərin səylərini stimullaşdırmaq və həvəs­lən­dirmək məqsədilə ödənilən komisyon haqqları, mükafatlar və ya kompaniyanın mən­fəətində iştirak etmələrdir. Qaimə xərclərinin ödənilməsi ticarət nüma­yən­dələrinə səfərlər etməyə və bununla bağlı xərcləri, qidalanma, yaşamaq və təmsilçilik məsrəflərini ödəməyə imkan verir. Əlavə ödəmələr, məsələn, ödənilən məzuniyyət, xəstəlik və ya bədbəxt hadisə üçün müavinət, təqaüd və həyatın sığortalanması vasitəsilə işçilərin sabahkı günə əmin olmaları və öz işlərindən məmnun qalma-larını təmin etməyə istiqamətlənmişdir. Fiksə edilmiş əmək haqqı o zaman məqsədəuyğundur ki, satışda əhəmiyyətli dərəcədə mövsümi azalmalar olur və ya kompaniya mürəkkəb texniki məhsullar satır və bunun üçün komanda işi tələb olunur. Satışın səviyyəsi dövri olduqda və ya əməkdaşların şəxsi təşəb-büslərindən asılı olduqda, komisyon və ya başqa əmək haqqı formalarının tətbiq edilməsi daha əlverişlidir.
Daimi və dəyişən ödəmələr üç tip əməyin ödənilməsinin əsasını təşkil edir: fiksə edilmiş məvacib, komisyon sistemi və bu sistemlərin kombinasiyası. Firmaların ancaq dörddə biri göstərilən tiplərin yalnız birindən istifadə edir, qalanları komisyon və məvacibin nisbətinin geniş dərəcədə variasiya etməsindən istifadə edərək əməyin ödənilməsinin müxtəlif kombinasiyalarını tətbiq edirlər.
Məvacib sistemi satış xidməti əməkdaşlarına stabil gəlir təmin edir, onların satış prosesinin başqa tərkib hisslərində də iştirakını stimullaşdırır və optimal alıcı sayının for­ma­laş­masına təsir göstərir. Əməyin ödənilməsinin belə sistemi idarə edilmək üçün nisbətən daha asandır və kadrların axı­cılığı göstəricisinin aşağı düşməsinə kömək edir. Əməyin ödənilməsinin komisyon sistemi daha məhsuldar işçiləri cəlb edir, yüksək motivasiyanı təmin edir, heyətin fəaliy­yə­tinə nəzarətin zəifləməsinə imkan vermir və satışların həyata keçirilməsi üçün məsrəfləri optimallaşdırır


Şəkil 2. Satış xidməti heyətinin idarə edilməsi
Əməyin ödənilməsinin kombinələşdirilmiş sistemi hər iki sistemin üstünlüklərini özündə birləşdirir. Özünə fiksə edil­miş və dəyişən ödəmələri daxil edən mükafat-landırma sisteminin tətbiqi ticarət heyətinin əməyinin ödənilməsinin
dəyişən tərkib hissələrini təşkilatın müxtəlif strateji məqsədləri ilə uyğun­laş­dır­mağa imkan verir. Bəzi kompaniyaların mencerləri satış xidmətinin effek­tivliyinin qiymətləndirilməsində yeni tendensiyanı qeyd edirlər: kəmiyyət göstəricilərinin qiymətlərinin aşağı düşməsi və gəlirliliyin artması, təmin olunma və istehlakçıların saxlanması kimi göstəricilərin qiymətlərinin isə azalması. Məsələn, İBM kompa-niyası müştərilərin təmin edilməsinə görə öz işçilərini mükafatlandırır ki, bunun da səviyyəsi müştərilərlə müntəzəm sorğuların aparılması gedişində müəyyən olunur.

2.Satış xidmətinin idarə edilməsi

Kompaniyanın menecmenti tərəfindən qoyulan məqsədlərə çatmaq satış xidmətinin fəaliyyətinin effektiv idarə edilməsini nəzərdə tutur. Ticarət heyətinin idarə edilməsi özünə işçilərin işə götürülməsini, öyrədilməsini, nəzarəti, motiva-siyasını və ticarət nümayəndələrinin işinin qiymətləndirilməsini daxil edir. Satış xidməti heyətinin idarə edilməsinin əsas mərhələləri şəkil 17.2-də göstərilmişdir.

Ticarət nümayəndələrinin muzdla tutulması və seçilməsi. Satış xidmətinin uğurlu fəaliyyətinin rəhni peşəkar ticarət nümayən­də­lərinin yığılmasıdır. Bir tədqiqatın nəticələrinə görə ticarət heyətinin 27%-i satış həcminin 52%-ni həyata keçirmişlər. Satış xidməti işçilərinin məhsuldarlıqları arasındakı müxtəliflik kadrların toplanması zamanı buraxılan səhvlərlə müəyyən olunur. ABŞ-da ticarət heytinin orta axıcılıq göstəricisi 20% təşkil edir (bütün sahələr üzrə). Ticarət işçisinin işdən çıxarılması zamanı yeni əməkdaşın axtarılması və öyrədilməsinə çəkilən xərclər bağlanmamış müqavilələr üzün­dən yaranmış itkilərlə birlikdə beşrəqəmli ədədlərlə ifadə olunur. Eyni za­manda əməkdaşlarının əksəriyyətinin kifayət qədər təcrübəyə malik olmadığı satış xidmətinin fəaliyyət effektivliyi aşağı düşür.

Namizədlərin satış xidməti şöbəsinə işə götürülməsi alıcıların ticarət agent­lərinin hansı xüsusiyyətlərə malik olmaları haqqında rəyləri əsasında həyata keçirilir. Müştərilərin əksəriyyəti ticarət nümayəndələrində ədalətlilik, etibarlılıq, səriştəlilik və faydalılıq xüsusiyyətlərinin olmasını gözləyirlər. Müvəf­fə­qiyyətli ticarət işçilərinin hansı xüsusiyyətlərə malik olduqlarını müəyyən etmək digər bir yanaşmadır. Bir sıra tədqiqatçılar buraya əsaslandırılmış riski, inkişaf etmiş məsuliyyət hissini, problemin həll edilməsinə səy göstərilməsini, alıcıların qayğısına qalınmasını və işgüzar görüşlərin dəqiq planlaşdırılmasını aid edirlər. Bir başqaları iki əsas xüsusiyyətlə kifayətlənirlər: empatiyanın olması, alıcının hisslərinin qavranılması və xudbinlik stimulu, satışın həyata keçirilməsinə qarşı güclü şəxsi tələbatın olması.
Seçim kriteriyalarının müəyyənləşdirilməsindən sonra əməkdaşların vakant yerlərə qəbul olunması həyata keçirilir. Axtarış prosesində kadrlar xidməti kompaniyanın işçilərinin məsləhətlərinə qulaq asır, rekrutinq (işədüzəltmə) agentliklərinə və təhsil ocaqlarına müraciət edir, KİV-də və öz veb-saytında vakant yerlər haqqında elanlar yerləşdirir. Namizədlərin seçilməsi proseduru namizədlərlə sadə müsahibədən, geniş testləşdirməyə və müsahibəyə qədər dəyişə bilər. Testləşdirmənin nəticələrinin fərdi xüsusiyyətlər, rəylər, əvvəlki iş təcrübələri və intervyu zamanı davaranış elementlərindən biri kimi nəzərdən keçirilməsinə baxmayaraq, onlara bəzi kompaniyalarda böyük önəm verilir (İBM, Procter and Gamble, Gillette). Məsələn Gillette-in nümayəndələri, bildirirlər ki, namizədlərin testləşdirilməsi kadrların axıcılıq göstəricisinin 42%-ə endirilməsinə və kompa-niyanın yeni ticarət nümayəndələrinin fəaliyyətinin nəticələrinin yüksəldilməsinə imkan vermişdir.

Ticarət nümayəndələrinin öyrədilməsi - Müasir istehlakçı kompaniyalar öz malgöndərənlərinin ticarət nümayən­də­lərindən əmtəələr haqqında dərin bilik, fəaliyyətin yaxşılaşdırılması üzrə təkliflər, effektiv və etibarlı iş tələb edirlər. Bu tələblər istehsalçılardan satış şöbəsi işçilərinin öyrədilməsi ilə ciddi məşğul olmağı tələb edir.

Heyətin öyrədilməsi proqramı ticarət nümayəndələrinə kömək edir: (1) öz kompaniyalarının fəaliyyətinin xüsusiyyətləri ilə tanış olmaq və məqsədlərin ümumiliyini təlqin etmək; (2) malgöndərənin məhsulunun öyrənilməsi; (3) kompa-niyanın alıcılarının və rəqiblərinin xüsusiyyətlərini bilmək; (4) effektiv ticarət təqdimatlarının aparılmasının öyrənilməsi; (5) «səyyar» satışların spesifikliyini başa düşmək. Təlimin müddəti satış xidmətinin məsələrinin mürək­kəbliyindən və işçinin şəxsi keyfiyyətlərindən asılıdır. Ticarət nüma­yən­dələrinin öyrədilməsi prosesində yeni təlim metodlarından geniş istifadə olu­nur: işgüzar oyunlar, audio və video texnika, kompakt-disklərdə informasiya, yeni kompyuter texnologiyaları vasitəsilə distonsion təhsil. Məsələn, İBM kom­paniyasında yeni ticarət nümayən-dələri özüöyrədən kompyuter proqramlarının köməyi ilə intensiv ibtidai təhsil keçirlər.

Ticarət nümayəndələrinin fəaliyyətinə nəzarət

Ticarət nümayəndələrinin fəaliyyətinə nəzarətin səviyyəsi müxtəlifdir: yeni ticarət heyəti böyük nəzarət tələb edir; komisyon sistemi üzrə fəaliyyət göstərən ticarət nümayəndələrinin fəaliyyətinə nəzarət məvacib üzrə işləyən və müəyyən edilmiş işləri həyata keçirən işçilərin fəaliyyətinə nəzarətdən daha aşağı səviyyədə aparılır. Bir qayda olaraq, kompaniyanın menecerləri satış xidməti heyətinin iş vaxtının effektv planlaşdırılmasına imkan verən faktiki və potensial müştərilərlə kontakt normalarını təyin edirlər.
İstehlakçılarla kontakt normaları. Son iyirmi ildə ticarət işçilərinin alıcılarla gündəlik şəxsi kontaktlarının orta sayı 5-dən 4-ə düşmüşdür. Bu onunla izah olunur ki, satış xidməti nümayəndələri telefonlardan, telefakslardan və e-poçtlarından getdikcə daha çox istifadə edirlər. Bundan başqa, bir çox firmalar avtomatlaşdırıl-mış sifarişlər sisteminə keçirlər ki, bu da şəxsi kontaktların sayının ixtisar olunmasına gətirib çıxarır.
Bir ildə ayrıca sifarişin rəsmiləşdirilməsi üçün neçə dəfə kontakt lazımdır? Tədqiqatlar göstərir ki, intensiv kontaktlar ümumiyyətlə, böyük satış həcmini təmin edirlər, ancaq istehsalçılar müəyyən etməlidirlər ki, əlavə reallaş­dır­madan gələn gəlirlər artan məsrəfləri üstələyə biləcəkmi? Bir sıra tədqiqatların nəticələri göstərir ki, ticarət nümayəndələri iri sifarişlərin zərərinə olaraq tez-tez əhəmiy-yətsiz müştərilərlə qarşılıqlı əlaqələrin qurulması ilə məşğul olurlar. Ona görə də kompaniyanın menecmenti konakt normalarının təyin edilməsi zamanı kontaktların reallaşdırılmasına sərf olunan məsrəflərlə onların alış həcmləri və əldə edilən mənfəət arasındakı əlaqələri təhlil etməlidir.
Potensial müştərilərlə kontakt normaları. Ticarət kontaktlarının yüksək qiymətə malik olduğunu nəzərə alaraq, kompaniya heyətin vaxtını reqla­mantləşdirir. Məsələn, Spector Freight kompaniyası ticarət nümayəndələrini iş vaxtının 25%-ni potensial müştərilərin axtarılması və cəlb edilməsinə sərf etmələrini tələb edir. Eyni zamanda, əgər ilk üç kontakt uğursuz olsa, həmin potensial müştəri ilə qarşılıqlı münasibət sona çatır. Başqa kompaniyalar kontakt normalarını əmtəə əsasında təyin edirlər. Buna müvafiq olaraq, ticarət nümayəndəsi iş vaxtının 85%-ni cari çeşidin əmtəələrini reallaşdırmağa, 15%-ni isə yeni məhsulun satılmasına sərf edirlər.
İstehsalçı-kompaniyanın meneceri perspektiv müştərilərlə kontakt norması təyin etməlidir, belə ki, onlar olmadıqda bir çox ticarət nümayəndələri ola bilsin ki, heç nə əldə etməyən alıcılarla yox, onlara tanış olan alıcılarla qarşılıqlı əlaqəyə girirlər. Məhz buna görə də satış xidmətinin heyəti sırasına satıcı-missionerləri daxil edirlər ki, onların da fəaliyyəti yeni istehlakçıların cəlb edilməsinə istiqamətlənmişdir.
Vaxtdan istifadənin effektivliyi. Müasir tədqiqatlar göstərirlər ki, iş vaxtını effektiv bölüşdürmək bacarığına malik ticarət nümayəndələri ən yaxşılardır. Ticarət heyətinin vaxtdan istifadəsinin effektivliyinin yüksəldilməsi alətlərindən biri sifarişlərin rəsmiləşdirilməsini avtomatlaşdıran kompyuter proqramları-konfiquratorlardır. Müştəri ilə iş zamanı ticarət agenti proqram-konfiquratorun köməyi ilə sifarişçinin texniki heyətinə məhsulun spesifikasiyasını, qiymətlər haqqında informasiya, məhsulun istehlakçıların texniki şərtləri üzrə hazırlanmasını və işlərin yerinə yetirilməsi qrafikini təqdim edə bilərlər. Bu proq­ramlar bir neçə saniyəyə verilənləri emal edərək sifarişi tərtib edirlər.
İş vaxtından istifadənin effektivliyinin artırılmasının başqa üsulu – ticarət nümayəndələrinə iş vaxtından istifadəni qiymətləndirməyə və əməyin məh­sul­darlığının artırılması imkanı verən vaxt və öhdəliklərin təhlilidir. Ümumiyyətlə, ticarət nümayəndəsinin iş vaxtı aşağıdakı fəaliyyət elementləri üzrə bölüş­dürülür: (1) hazırlıq (informasiyaların toplanması və istehlakçılarla kontakt strategiyalarının planlaşdırılması); (2) bəzən iş vaxtının 50%-ni aparan səfərlər; (3) qidalanma və fasilələr (əməkdaşın iş gününün müəyyən hissəsi); (4) gözləmə (sifarişçidən qəbulun gözlənilməsi); (5) satış (alıcı il ünsiyyətə sərf olunan vaxt); (6) inzibati məsələlərin həlli (hesabatların tərtibi və hesabların rəsmiləşdirilməsi, yığıncaqlarda iştirak və s.).
Heç təəccüblü deyildir ki, bu qədər öhdəliklərdən sonra işçinin cəmi 29% iş vaxtı qalır! Kompaniyalar daimi olaraq ticarət heyətinin məhsuldarlığının artırılması üçün yollar axtarırlar: işçilərə «telefonun gücündən» istifadə etməyi öyrədir, hesabat verməni sadələşdirir, kontaktların planlaşdırılması və optimal marşrutların tapılması üçün kompyuterlərdən istifadəni genişləndirir, əməkdaşları alıcılar və rəqiblər haqqında hərtərəfli məlumatlarla təmin edirlər.
Səyyar (xarici) ticarət agentlərinin qeyri-məhsuldar vaxt məsrəflərinin ixtisar edilməsi üçün kompaniyalar daxili ticarət heyətinin sayını və öhdəliklərini artırırlar. Daxili (ofis) ticarət heyəti üç kateqoriyaya bölünür. Texniki dəstək üzrə mütəxəssislər istehlakçıları texniki informasiyalarla təmin edir və onların suallarına cavab verirlər. Ticarət assistentləri səyyar işçilərin fəaliyyətinin təmin edilməsinə görə məsuliyyət daşıyır, görüşlər üzrə razılığa gəlir, əldə edilmiş çekləri mədaxilə yazır, əmtəənin çatdırmasına nəzarət edir və istehlakçılar «sahədə» olan əməkdaşlarla əlaqəyə girə bilmədikləri zaman onların suallarına cavab verirlər. Telemarketinq üzrə mütəxəssislər telefon əlaqələrinin köməyi ilə yeni müştərilər tapır, onların potensialını qiymətləndirir və alqı-satqı müqavilələri bağlayırlar, köhnə əlaqələri bərpa edir, əvvəllər rədd edilmiş kontaktları daha dəqiq araşdırır və başqa işlər aparırlar.

Ticarət nümayəndələrinin motivləşdirilməsi - Bir sıra ticarət işçiləri rəhbərliyin təsiri olmadan da öz işlərini yerinə yetirmək üçün maksimum səy göstərirlər. Amma əksər ticarət nümayəndələri üçün müxtəlif həvəsləndirmə və stimullar çox vacibdir. Hər şeydən əvvəl, bu, səyyar işçilərə aiddir, onlar; bir qayda olaraq, tək işləyirlər; normalaşdırılmamış iş gününə malikdirlər, uzun müddət evdə olmurlar; çox vaxt onların sifariş əldə etmək uğrunda mübarizədə mühüm olan müəyyən bir addım atmaq üçün kifayət qədər səlahiyyətləri olmur, bəzən isə onların uzun müddət üzərində ciddi cəhdlə çalışdıqları böyük sifarişlər pozulur.

Ticarət heyətinin motivləşdirilməsi problemini tədqiq edərək, Hilbert Çerçil, Neyl Ford və Orvill Uoker bir model işləyib hazırladılar. Bu modeldə işçinin motivasiyası nə qədər güclü olsa, həmin işçinin işə bir o qədər çox səy göstərməsi (can yandırması) təsdiq edilir.² Səylərin intensivliyinin artırılması məhsuldarlığın artmasına gətirib çıxarır; daha yüksək məhsuldarlıq isə öz növbəsində mükafatların artmasına səbəb olur ki, bu da işdən daha tam təmin olunmanı şərtləndirir. İşdən tam təmin olunma motivasiyanı gücləndirir. Bununla, bu modeldən belə çıxır ki, menecerlər ticarət nümayəndələrini inandırmağı bacarmalıdırlar ki, (1) onlar işin intensivliyini artırmaqla və ya daha effektiv, peşəkar modelləri mənimsəməklə satış həcminin artırılmasına nail ola bilərlər, və (2) işin daha yüksək nəticələrinə görə mükafat əldə etməyək imkanı qazanırlar.
Beləliklə, ticarət heyətinin motivasiyasında maddi stimullar prioritet təşkil edir, sonrakı yerlərdə isə vəzifə üzrə irəliləmə, fərdi artım və nail olunmuş uğur hissi gəlir. Rəğbət, hörmət, işin stabilliyi və qəbul edilmə isə daha az əhə­miyyətə malikdir. Başqa sözlə, ticarət heyətinin motivasiyasında pul mükafatları, artım imkanı, əməkdaşların daxili tələbatlarının təmin olunması vacibdir, qəbul edilmə və stabillik isə o qədər də mühüm deyil. Tədqiqatçılar onu da yəqin etmişlər ki, motivasiya əməkdaşların demoqrafik xüsusiy­yət­lə­rindən asılı olaraq dəyişir. Maddi mükafatlara ailəsi böyük yaşı və, iş stajı çox və olan əməkdaşlar daha həssasdırlar. Mənəvi mükafatlandırma (qəbul edilmə, hörmət və rəğbət, nail olunmuş müvəf-fəqiyyət hissi) isə cavan ticarət iş­çiləri, bir qayda olaraq, subay və ya kiçik ailəsi olan, həmçinin yüksək peşəkar hazırlığa malik olan işçilər tərəfindən daha yüksək qiymətləndirilir. Bundan başqa, elmi tədqiqatların nəticələri müxtəlif ölkələrdə ticarət heyətinin motivasiyası arasındakı müxtəlifliyi nümayiş etdirir. Amerikan ticarət nüma­yəndələrinin 37%-i üçün ən vacibi pul mükafatlarıdır, Kanadada buna ticarət nümayəndələrinin yalnız 20%-i diqqət verir, Avstraliya və Yeni Zelandiya kompaniyalarının ticarət nümayəndələri tərəfindən isə bu ən az diqqət yetirilən amildir.
Ticarət kvotaları. Bir çox kompaniyalar ticarət nümayəndələri üçün illik satış normaları təyin edir. Ticarət kvotaları özünə ümumi və ya ayrı-ayrı əmtəələr üzrə satış həcminin dəyər və natural göstəricilərini, mənfəət üzrə tapşırıqlarını və irəlilədilmə üzrə tədbirlər siyahısını daxil edir. Satış xidməti işçilərinin mükafat-landırılması sistemi çox vaxt təyin olunmuş kvotaların yerinə yetirilməsi səviy-yəsinə uyğunlaşır.
Ticarət kvotaları illik marketinq planı əsasında işlənib hazırlanır. Əvvəlcə, proqnozlaşdırılan satış həcmi hesablanır, sonra isə buraxılış həcmi, işçi qüv­vəsinin miqdarı və maliyyə məsrəfləri planlaşdırılır. Daha sonra firma meneceri regionlar və ərazilər üçün satış kvotaları təyin edir. Bir qayda olaraq, ticarət heyətinin fəaliyyətini stimullaşdırmaq üçün kvotaların məbləği hesab­lanmış göstəriciləri üstələyir. Hətta satış xidməti verilən normaların öhdəsindən gəlməsə belə, kompaniya yenə də proqnozlaşdırılan satış həcminə nail olur.
Hər bir regional menecer regionun satış normalarını ticarət nümayəndələri arasında bölüşdürür. Ən geniş yayılmış prinsip fərdi kvotaların təyin edilməsidir ki, bu zaman ticarət işçisi üçün kvota özünə keçən il ərzində onun fəaliyyətinin nəticəsini və üstəgəl verilən ərazi üzrə potensial və keçən ilki satış həcmi arasındakı fərqi daxil edir. Ticarət nümayəndəsi təsirə nə qədər yaxşı reaksiya verirsə, onun kvotası da artır.
Əlavə motivasiya. Ticarət heyətinin əmək səylərini gücləndirmək üçün əlavə motivasiya amillərindən istifadə edilir. Onlara dövri ticarət yığıncaqları heyətin hazırlanmasına kömək edən ictimai tədbirlər, kommunikasiyaların həyata keçiril-məsi və motivasiyalar aiddir. Bir çox kompaniyalar ticarət yarışları keçirirlər və bu yarışlarda iştirak edən əməkdaşlar fəaliyyətlərində daha yüksək nəticələr əldə etmək üçün stimullaşdırılırlar. Yarışın şərtləri işçilərin bəlli bir qisminin qalib gəlməsini nəzərdə tutmalıdır. Məsələn, İBM kompaniyasında yarışda iştirak edən ticarət işçilərinin təxminən 70%-i fəxri Klubun üzvü olmaq hüququ əldə edir, qalibləri isə təntənəli nahara dəvət edib onları xatirə nişanı və üç günlük turist putyovkaları ilə təltif edirlər.
Yarışların nə məqsəd daşımasından asılı olmayaraq (müəyyən əmtəənin satışının stimullaşdırılması, müəyyən dövr üçün böyük həcmdə satışa nail olmaq və ya başqa məqsəd), qaliblərin mükafatları əldə etdikləri nəticələrə uyğun gəlməlidir. Yüksək məvacib alan və ya əmək haqqı komisyon ödəmələri əsasında formalaşan ticarət nümayəndələrini pul mükafatlarındansa, səyahət və qiymətli xatirə hədiyyəsi daha çox maraqlandırır.

3. Ticarət heyətinin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi

Biz ticarət heyətinin fəaliyyətinin idarəetmə aspektlərini (ticarət nüma­yən­dələrinin idarə edilməsi və qoyulmuş vəzifələri yerinə yetirmək üçün mo­ti­vasiyası) nəzərdən keçirdik. Ancaq effektiv menecment etibarlı əks əla­qənin olmasını, yəni müntəzəm olaraq, satış xidməti işçilərindən onların fəaliyyətinin effektivliyini qiymətləndirmək üçün informasiyların əldə edilməsini nəzərdə tutur.
İnformasiya mənbələri. Kompaniyanın rəhbərliyi öz ticarət işçilərinin fəaliyyəti haqqında informasiyanı bir neçə mənbədən alır: ticarət hesabatları, şəxsi müşahidələr, istehlakçıların məktub və şikayətləri, alıcıların sorğuları, satış xidmətinin digər əmək-daşları ilə söhbətlər. Bir çox kompaniyalar ticarət nümayəndə-lərindən illik ərazi marketinq planlarının işlənib hazırlanmasını tələb edirlər ki, bunlar da özlərinə yeni müştərilərin cəlb edilməsi və artıq bağlanmış müqavilələr üzrə dövriyyənin artırılması üzrə proqramları daxil edirlər. Satış bölməsi menecerləri tabeliyində olanların planlarını tədqiq edir, onları tamamlayır və onlardan ticarət kvota­la­rının müəyyən edilməsində istifadə edirlər.