Strateji marketinq planlaşdırılmasının idarə edilməsi. Marketinq planının tərtibi Marketinqin planlaşdırılması, onun forma və metodları

Matrisin dioqonalından yuxarı hissədə yerləşən kvadratlarda baza­rın cəlbediciliyi və müəssisənin mövqeyi yüksək olan fəaliyyət növləri yer­ləşdi­rilir. Bu fəaliyyət növləri müəssisənin inkişaf perspektivi baxı­mından səmə­rəli hesab olunurlar və onların genişləndirilməsi üzrə əlavə investisiya qoy­uluşu siyasəti həyata keçirilir.
Matrisin dioqonalı üzrə yerləşən kvadratlara isə həm bazarın cəlbediciliyi, həm də müəssisənin mövqeyi orta səviyyədə olan fəaliyyət növləri aid edilir. Bu fəaliyyət növləri üzrə qısamüddətli mənfəət əldə etmək məqsədi ilə seçmə investisiya siyasəti həyata keçirilir.
Matrisin dioqanalından aşağı hissədə isə müəssisənin inkişaf per­spektivi baxımından əlverişli olmayan, yəni həm bazarın cəlbediciliyi, həm də müəssisə­nin mövqeyi aşağı olan fəaliyyət növləri yerləşdirilir. Müəssisə bu fəaliyyət növləri üzrə «məhsulun yığılması» siyasəti yeridir və onlara investisiya qoyuluşunu dayandırır.


Biznes-portfel strategiyasının hazırlanması mərhələsində hər bir fəa­liyyət növü­nün qiymətləndirilməsi kriteriyası seçilir və marke­tinq stra­tegi­yası - qarşıya qoyulmuş məqsəd və ya məqsədlərə nail olunması üçün müəssisənin hədəf bazarlarındakı marketinq fəaliyyəti müəyyən­ləşdirilir.
Biznes-portfelin potensialının qiymətləndirilməsi üçün biznes-portfel, yəni hər bir fəaliyyət növü iki kriteriya: 1) müəssisənin marketinq imkanları və 2) müəssisənin iqtisadi vəziyyəti (və ya marketinq imkanla­rından istifadə səviyyəsi) əsasında qiymətləndirilir. Hər iki kriteriya iki gö­stərici: güclü və zəif qiymətlə qiymətləndirilir.
Bu kriteriyaların və onların qiymətlərinin kombinasiyasından asılı olaraq 4 strategiyadan: 1) artım satrategiyasından (həm müəssisənin marketinq imkanları, həm də iqti­sadi vəziyyəti güclüdür); 2) inkişaf və ya ləğvetmə satrategiyasından (müəssisə­nin mar­ke­tinq imkanları güclü, iqtisadi vəziyyəti isə zəifdir); 3) saxlama strategiyasından (müəs­si­sənin marketinq imkanları zəif, iqtisadi vəziyyəti isə güclüdür); 4) biçim və ya ləğvetmə strategiyasından (həm müəssisənin marketinq imkanları, həm də iqtisadi vəziyyəti zəifdir) biri və ya bir neçəsi seçilir.
Artım strategiyası 1) marketinq imkanları güclü, lakin bazar möv­qeyi zəif olan və 2) həm marketinq imkanları, həm də bazar mövqeyi güclü olan fəa­liyyət növləri üzrə tətbiq edilir. Bu strategiyada müəssisə özünün bazar mövqeyini qoruyub-saxlamaq, bazarda liderliyini qorumaq və ya liderə çevrilmək məqsədi ilə qısamüddətli gəlir əldə edilməsi siyasətindən imtina edir və bu fəaliyyət növlərinin inkişafına əlavə investisiya yönəldir.
Mövcud vəziyyətin saxlanması strategiyasında müəssisənin bazar­dakı mövcud vəziyyətini qorumaq üçün fəaliyyət növlərinə məh­dud mi­q­darda inves­tisiya qoyulur və bunun vasitəsi ilə müəssisənin bazar liderliyi qorunub sax­la­nılır. Lakin investisiya qoyuluşunun məhdudlaşdırılması nəti­cəsində satışın artım tempi azalır.
Biçim (və ya məhsulun yığılması) strategiyası fəaliyyət növünün inkişaf etdiril­mə­sinə investisiya qoyuluşunun dayandırılmasını, onun həyata keçirilmə­sinə çəkilən xərclərin ixtisar edilməsini və bunların nəti­cə­sində qısa­müd­dətli yüksək gəlir əldə edilməsini nəzərdə tutur.
Ləğvetmə strategiyası həm bazar mövqeyi, həm də bazar imkanları aşa­ğı olan fəaliyyət növləri üzrə tətbiq edilir. Bu strategiyanın tətbiqi qeyd edilən fəaliyyət növlərinə investisiya qoyuluşunun və vəsait xərc­lən­­məsinin dayandırılmasını, əldə edilməsi mümkün olan gəlirləri əldə etmək­lə ziyanın məbləğinin azaldılmasını və son nəticədə onun və ya stra­teji biznes va­hidlərinin ləğv edilməsini nəzərdə tutur.
O. Uolker-kiçik, H. Boyd-kiçik, J. Larje və C. Mallinz yuxarıda qeyd edilən strategiyaları daha detallaşdıraraq “bazarın cəlbedi­cili­yi/ müəs­­sisənin bazar (rəqabət) mövqeyi” matrisinin hər bir kvadratı üçün konkret marketinq strategiyaları təklif edirlər [87, s. 242].
10.4 saylı şəkildə “bazarın cəlbediciliyi/müəssisənin rəqabət möv­qeyi” matrisinin hər bir kvadratında yerləşən biznes növləri üçün müəssi­sənin strateji vəzi­fəfələrinin və resurslarının bölüşdürülməsinin töv­siyə olu­­nan prinsipləri verilmişdir. Bu prinsipləri menecerə a) mövcud resurs­­ları müəssisənin rəqabət mövqeyi təmin olunmuş cəlbedici biznes növ-
lə­rində cəmləşdirməli, b) resursları cəlbedici bazarlarda müəssisənin rəqa­bət mövqeyinin yaxşılaşdırılmasına yönəltməli və c) müəssisənin rəqabət üstünlüyünə malik olmadığı biznes növlərində fəaliyyətin dayan­dırıl­ma­sına dair qərar qəbul etməli olduğunu göstərir [74, s.241-242].
Müəssisə səviyyəsində marketinq planlaşdırılmasının strategiyanın realizasiyası mərhələsində hazırlanmış strategiyanın necə və kim­lər tərə­fin­dən həyata keçiriləcəyi, onu həyata keçi­rən şəxslərin məsuliy­yəti, hansı hadisə­lərin harada baş verə bil­məsi və bu hadisələrin nəti­cələrinin müəs­sisənin fəaliyyətində nəzərə alın­ması üçün hansı işlərin nə vaxt yerinə yetiriləcəyi məsələləri həll olunur.
Qeyd etmək lazımdır ki, marketinq strategiyasının realizasiyası on­un tərtib olunmasının nəticəsi olsa da passiv proses yox, aktiv proses­dir və müəssisənin bazar fəaliyyətinin effektliliyinə həlledici dərəcədə təsir edir. Belə ki, bazarın tələbinə uyğun gələn və müəssisəyə effektli bazar fəaliyyəti vəd edən strategiyanın düzgün realizə olunmaması bu fəaliy­yə­tin effektli­liyini azalda və ya heçə endirə bilər. Deməli, bazarın tələ­binə uyğun gələn strategiyanın hazırlanması müəssisənin uğurlu bazar fəaliy­yə­tinin zəruri şərti olsa da onun kafi şərti deyildir. Onun kafi şərti məhz hazırlan­mış strategiyanın düzgün realizə edilməsidir.
Beləliklə, bazar situasiyasına uyğun gələn strategiyanın tərtib edil­mə­si ilə onun realizasiyasının düzgün əlaqələndirilməsi müəssisə­nin bazar fəa­liyyətinin effektliliyinin zəruri və kafi şərtidir. Buna görə də on­lar arasın­dakı əlaqənin qurulması səviyyəsi müxtəlif nəticə­lər verə bilir. Bunu öy­rənmək məqsədi ilə V. Bonoma tərtib edilmiş stra­te­gi­yanı əlve­riş­li və əlve­rişli olmayan strategiyaya, onun realizasiyasını pis və yaxşı realizasiyalara bölmüş və onların müxtəlif kombinasiya­la­rı­nın hansı nəti­cələrə səbəb ol­masını təhlil etmişdir. O, tərtib edil­miş strategiya ilə onun realizasiyasının əlaqələndirilməsinin aşağı­dakı varinatlarını qeyd etmişdir [36, s. 548].
1. Əlverişli strategiya - yaxşı realizasiya. Strategiya ilə onun reali­za­siya­sının düzgün əlaqələndirilməsi, bir qayda olaraq, müəssisənin bazar fəa­liyyətini yüksək effektlə həyata keçirməyə imkan verir.
2. Əlverişli strategiya - pis realizasiya. Bu həmişə müəssisənin bazar fəaliyyətinin həyata keçirilməsində problemlərin yaranmasına gətirib çıxa­rır, bir çox hallarda strategiyanın realizasiyasını idarə olunmaz prosesə çevirir və son nəticədə, fəaliyyətin effektliliyinin aşağı düşməsinə səbəb olur.
3. Əlverişli olmayan strategiya - yaxşı realizasiya. Strategiya ilə onun realizasiyasının əlaqələndirilməsinin bu variantında iki hal baş verə bilər. Birincisi, o, əldə edilməsi nəzərdə tutulan nəticəyə nail olun­ma­ma­sına, fəa­liyyətin uğursuzlu­ğuna səbəb ola bilər. Məsələn, müəssisə rəqib məhsul­la­ra nisbətən heç bir faydalılıq üstün­lü­yü olmayan məhsulu üzrə düzgün olma­yan strategiya - yüksək qiymət strategi­ya­sı tərtib etmiş və bunun sayəsində sa­tışın həcminin artırılmasını planlaşdırmışdır. Bu strategiya­nın özünü doğrultması ehtimalı onsuz da həddən aşağıdır. Belə bir vaxt­da bu stra­tegiyanın realizasiyasında yüksək səviyyədə təşkil olun­muş rek­lam kam­­paniyasının həyata keçirilməsi istehlakçıların nara­zılığını daha da artı­ra­caq, onların həmin məhsula münasibətini daha pisləşdirəcək və satışın həcminin daha yüksək templə aşağı düşməsinə səbəb olacaqdır.
İkinci halda isə əlverişli olmayan strategiyanın yaxşı realizasi­ya­sı say­ə­sində buraxılmış səhvlər düzəldilir, çatışmazlıqlar aradan qaldı­rılır və strategiya bazar situasiyasına uyğunlaşdırılır. Bunların nəticəsində isə müəs­sisənin bazar fəaliyyətinin effektliliyi nəzərdə tutulduğundan yüksək olur. Məsələn, fərz edək ki, strategiyanın tərtib edilərkən müxtəlif səbəb­lərdən «Ulduzlara» aid edilən fəaliyyət növləri əvəzinə «Qapan itlərə» aid edilən fəaliyyət növlərinə daha çox investisiya qoyulması nəzər­də tutul­muşdur. Strategiyanın realizasiyası ilə məşğul olan işçilər isə real bazar si­tuasiyasını nəzərə alaraq buna imkan verməmiş və «Ulduzlara» aid olan fəaliyyət növlərinə daha çox resurs ayırmışlar. Şübhəsizdir ki, bu əldə edi­ləcək mənfəət həcminin artmasına səbəb olacaqdır.
4. Əlverişli olmayan strategiya - pis realizasiya. Strategiya ilə onun realizasiyasının bu cür əlaqələndirilməsi həmişə müəssisənin bazar fəaliy­yətinin nəticə­lərinin pisləşməsinə gətirib çıxarır.
Müəssisənin fəaliyyət göstərdiyi mühitdə daima dəyişikliklər baş verir və bu mühitdə baş verən istənilən dəyişiklik onun fəaliyyətinə müx­təlif istiqamətlərdə təsir edir. Buna gırə də strateji marketinq planlaşdırıl­ma­sının nəzarət mərhələsində müəs­si­sə­nin bazar fəaliyyəti qiymətlən­di­ri­lir, marketinqin ətraf mühitində baş verən dəyişikliklər və bu dəyişiklik­lərin müəssisənin bazar fəaliy­yətinə təsiri öy­rənilir, həmçinin müəyyən edilmiş göstəricilərdən kənar­laşmalar və onların səbəbləri aşkar edilir, zəruri hallarda strateji planlarda müvafiq düzəlişlər edilir və növbəti 3-5 il üçün strateji marketinq planlaşdırılması həyata keçirilir.

Strateji biznes vahidlərində strateji marketinq planlaşdırıl­ması

Strateji biznes vahidlərinin (başqa terminologiya ilə strateji təssə­rü­fat vahidlərinin) yaranması müəssisələrin fəaliyyət istiqamətlərinin və isteh­sal etdikləri məh­sul çeşidinin genişlənməsinin idarə edilməsinin mürək­­kəb­ləşməsi və çətin­ləş­məsi ilə əlaqədardır. Belə ki, müəssisə­lər fəaliy­yət­lərinin müəyyən istiqamətlərinin daha effektli idarə edilməsi məq­sədi ilə həmin fəaliyyət növünü müstəqil idarə edən və həyata keçirən muxtar qrumlar – strateji biznes vahidləri yaratmağa başladılar.