Journal of marketing, business and management(jmbm)/sjif factor: 57

---

JOURNAL OF MARKETING, BUSINESS AND MANAGEMENT(JMBM)/SJIF FACTOR: 5.57 
www.jmbm.uz VOLUME 2, ISSUE 4 (July) ISSN: 2181-3000 
Page 5 
KORXONANI BOSHQARISHDA KADRLAR SALOHIYATIDAN 
MAQSADLI FOYDALANISHDA XORIJ TAJRIBASI 
 
Mardonova Dilafruz Kosimovna 
Mustaqil izlanuvchi 
e-mail: 
[e-mail]
  
Annotatsiya.
Mazkur maqolada muallif tomonidan korxonani boshqarishda 
kadrlar salohiyatidan maqsadli foydalanishda xorij tajribasi o’rganish maqsad va 
imkoniyatlari yoritilib berilgan. Qolaversa, ishlab chiqarish korxonalarida kadrlar 
salohiyatidan unumli foydalanish imkoniyatlari ochib berilgan. 
Kalit so’zlar:
kadrlar, korxona, ishlab chiqarish korxonasi, xorij tajribasi. 
Abstract.
In this article, the author highlights the goals and possibilities of 
studying foreign experience in the purposeful use of personnel potential in the 
management of the enterprise. In addition, opportunities for productive use of 
personnel potential in production enterprises have been revealed. 
Key words:
personnel, enterprise, production enterprise, foreign experience. 
Xodimlar boshqaruvning fundamental bilimlariga tayanib, eng kam boshqaruv 
harajatlari bilan eng ko‘p ijtimoiy samara olishga intiladi. Oxirgi natija qanchalik 
yuqori, boshqaruv yo‘qotishlari qanchalik kam bo‘lsa, ijtimoiy menejmentning 
samaradorligi shunchalik yuqori bo‘ladi.
Bu boradagi nazariyalarning paydo bo‘lishi XX - asr 80-90 yillarda G‘arbdagi 
boshqaruvchanlik revolutsiyasi natijasida yuzaga kelgan. U ijtimoiy soxadagi 
samarali boshqarish ta‘siri va uning bozor strukturasi, moliya, iqtisod, boshqaruv 
tuzulmalarining teskari bog‘likliklari bilan aloqador. Ijtimoiy boshqaruv sohasi ham 
ta‘sir etish ob‘ekti, ham sub‘yekti nuqtai-nazaridan mustaqil, ko‘p tuzilmali va 
ommaviy bo‘lib bormoqda, bu sohada o‘zgacha boshqaruvchi-mutaxassis paydo 
bo‘lmokda. Shartnoma bo‘yicha yollangan, natijalar bo‘yicha bosh-qaruv faoliyatiga 
mas‘ul bo‘lgan har bir menejer boshqaruv sohasida tadbirkorga aylanmoqda. 
Boshqaruv va boshqaruvchilar-ning alohida istituti-bozor shakllanmoqda. U davlat 
boshkaruvi bilan munosib raqobatlashmoqda. Jahon tajribasi shuni ko‘rsatdiki, bu 
nafaqat menejerlar, balki davlat boshqaruv organlarining ham mas‘uliyatli va 
professional jamoasini shakllantirishda asosiy mexanizm ekan. 
Avval aytilganidek, nafaqat menejmentning klassik holat-lari rivojlanishi va 
chuqurlashuvi sodir bo‘lmoqda, balki «kovboylik menejmenti» ni ommaviy siqib 
chiqarish kuzatilmoqda. Uning o‘rniga madaniy hamkorlik tamoyillari, avvalambor 
ijtimoiy tashkilotda bozor raqobatida hamkorlik kelmoqda. Ijtimoiy sohada 
ko‘rsatkichlar va statistika to‘rt darajaga bo‘linadi: xalqaro, milliy, regional, 
mahalliy. Ular yagona kontseptual asosda qurilgan, yagona ahborot tizimi doirasida 
birlashgan va xalqaro me‘yorlarga mos. 

---

JOURNAL OF MARKETING, BUSINESS AND MANAGEMENT(JMBM)/SJIF FACTOR: 5.57 
www.jmbm.uz VOLUME 2, ISSUE 4 (July) ISSN: 2181-3000 
Page 6 
Umuman jahon tajribasi shundan dalolat beradiki, federal va regional 
rivojlanish dasturlarini mukammallashtirish - bu inqirozni engib, «o‘quvchi»dan 
«o‘qituvchi»ga aylanishga imkon beradigan ustuvor yo‘nalishlar emas. Yaponiya 
tajribasi buning yaqqol isboti. AQShda korxonalarni sotib olib, yaponlar odatda 
moddiy-texnik jihozlarni, texnologiya, personalni o‘zgartirmaydilar, lekin personalni 
o‘qitish va mehnatga rag‘batlantirish, ishni tashkil etish yo‘li bilan boshqaruv tizimini 
yangidan 
tashkil 
etadilar. 
Boshqaruv 
va 
tashkilotchilik 
madaniyatining 
yangi tamoyillaridan foydalanib, aqliy faoliyat salohiyatini oshirib, ular qisqa vaqtda 
mahsulot sifati va mehnat unumdorligining yuqori natijalariga erishadilar. 
Boshqaruvda aql deganda maqsad sari boshlovchi «hulqni to‘g‘irlash yo‘li 
bilan turli, ayniqsa yangi holatlarga muvoffa-qiyatli ta‘sir ko‘rsatishga qobiliyatlilik» 
tushuniladi. Bunday qobiliyat inson tomonidan o‘qish va o‘z-o‘zini tarbiyalash 
jarayonida 
egallanadi 
va 
rivojlanadi. 
U 
aqliy 
qobiliyatlarni 
doimo 
mukammallashtirishga chorlovchi har kunlik amaliyot natijasida rivojlanishi ham 
mumkin. Aqliy qobiliyat va mutaxassislik madaniy qimmatlikka ega bo‘lib, xizmatlar 
bozorida yuqori baholanadi. Bunday mulk egalari - menejerlar nafaqat katta xaq 
oladilar, balki yirik kapital, qimmatli qog‘ozlar, jamiyatda yuqori martabaga ega 
bo‘ladilar. Boshqaruv ilmi jamiyatning muhim resursi bo‘lib, ham jamiyat, ham 
alohida shaxsning umumiy madaniyatining bir qismi hisoblanadi. 
Boshqaruvning aqliy tizimlarida aqlni tashuvchi shaxslar tashkil etiladi va 
o‘zaro faoliyat yuritadi. Undan tashqari, ular o‘z aqliy imkoniyatlarini doimo 
mukammallashtirib boradilar. Shuni esda tutish kerakki, nafaqat mablag‘lar, 
qobiliyat, tajriba, tashkilotchilik tuzilmalari, balki shaxslar tashkilotchiligi ham 
amalga oshiriladi. 
Boshqaruv mutaxassisining aqliy madaniyati degan tushunchaga ham e‘tibor 
berish lozim. U boshqaruv faoliyatida muvaffaqiyatlarga eltuvchi qator kasbiy 
bilimlar, uslubiy fikrlashga ega bo‘lishi kerak. Mutaxassisning aqliy madaniyati 
masalalari ilmiy adabiyotlari endigina muhokama qilinmokda, bu munosabatda 
birinchi qadam tashlanmoqda. Lekin hayot hozirdan uning shakllanishining aniq 
mexanizimini talab qilmoqda. Hozirgi vaqtda aqliy mulk rivojlanishini himoyalashda 
boshqaruvning ilmiy salohiyatidan foydalanish va shakllantirish muhim ahamiyat 
miqyosini kengaytirdi, ularning ish natijalari bo‘yicha iste‘molchilar oldidagi 
majburiyatlarini oshirdi. 
An‘anaviy nuqtai nazarga ko‘ra, korxona strategiyasini amalga oshirishda 
boshqaruvchilar salbiyga nisbatan ko‘proq ijobiy ta‘sir ko‘rsatishlari lozim, chunki 
hamkorlik muhitini ijobiy usullar bilan qo‘llab-quvvatlash va rag‘batlantirishda 
xizmatchilar ko‘proq tashabbus va jonbozlik ko‘rsatishiga erishish mumkin. 
Strategiyani qo‘llab-quvvatlovchi moddiy rag‘batlantirish tizimini yaratishning 
birinchi qadami egallab turgan lavozimni lavozim yo‘riqnomasidan kelib chiquvchi 
majburiyat va vazifalar bilan emas, balki erishilgan natijalar bilan bog‘lash 
hisoblanadi. Xodimlarning asosiy e‘tiborni qanday ishlash kerakligiga emas, balki 
nimalarga erishish lozimligiga qaratishi belgilangan maqsadlarga erishish 
imkoniyatlarini oshiradi. 

---

JOURNAL OF MARKETING, BUSINESS AND MANAGEMENT(JMBM)/SJIF FACTOR: 5.57 
www.jmbm.uz VOLUME 2, ISSUE 4 (July) ISSN: 2181-3000 
Page 7 
Asosiy e‘tiborni nimani bajarish lozimligiga qaratish, ya‘ni xodimning, 
guruhning, ayrim tuzilmalar va butun korxonaning xatti-harakatlari yo‘nalishi ishchi 
muhitning maqsadlarga erishishga aniq yo‘naltirilishini belgilab beradi. Aniq 
belgilangan maqsadlarsiz ayrim xodimlar va ishchi guruhlari o‘zlarining bevosita 
lavozim majburiyatlariga sho‘ng‘ib ketadilarki, korxona oldiga qo‘yilgan 
maqsadlarni yoddan chiqarib qo‘yishlari mumkin bo‘ladi. Muntazam ravishda 
e‘tiborni belgilangan maqsadlarga erishishga qaratar ekan, menejerlar hech narsani 
kutib o‘tirmasdan sharoitlarni yaratish bo‘yicha faol xatti-harakatlarni amalga 
oshiradilar. 
Xodimlar etiborini korxonaning strategik maqsadlariga jamlovchi asosiy omil 
moddiy manfaatdorlik, ya‘ni belgilangan maqsadlarni ortig‘i bilan bajarganlarni 
rag‘batlantirish va shu maqsadga erisha olmaganlarni rag‘batlantirmaslik hisoblanadi. 
Menejer uchun ishning yaxshi bajarilganligidan dalolat beruvchi asosi ko‘rsatkich 
rejada belgilangan maqsadlarga erishish hisoblanadi. Boshqa har qanday usul 
strategik rejani bajarish baxosini yo‘qotadi hamda kuch-quvvat va vaqtni unchalik 
ahamiyatsiz bo‘lgan yo‘nalishlarga sarflanishiga olib keladi (agar mazkur yo‘nalish 
shunchalik muhim bo‘lsa, unda nimaga u strategik rejada aks ettirilmaganq). 
Belgilangan maqsadlarga erishish uchun xodimlarga ta‘sir ko‘rsatish hech qachon 
susaytirilmasligi zarur. Bu yerda ―uzrlar qabul qilinmaydi‖ tamoyiliga amal qilinadi. 
Biroq bu ta‘sirga yarasha xodimlar muvaffaqiyatga erishganda ularni 
mukofotlash ham zarur. Bunday to‘lovlarsiz tizim ishdan chiqadi va menedjer 
strategiyani samarasiz ishlayotgan muhitda jiddiy yo‘riqnomalar va ko‘p sonli 
chaqirilar bilan bajarishga majbur bo‘ladi.
Korxonaning umumiy xarajatlarida xodimlar bilan bog‘liq xarajat ulushining 
yuqoriligi menejerlarni raqobatchilarga nisbatan har 1 tonna mahsulot ishlab 
chiqarishdagi mehnat xarajatlarini qisqartirishga erishishga majbur qildi. Buning 
uchun ishlab chiqarishda joriy qilingan rag‘batlantirish tizimi har bir xodimga 
kundalik belgilangan normalarga erishi yoki uni ortig‘i bilan bajarish uchun bonus 
(taxminan maosh stavkasiga teng) taqdim etar edi.
Doimiy maosh shkalasi korxona o‘z zavodlariga ega bo‘lgan hududlarda 
faoliyat yurituvchi boshqa ishlab chiqaruvchilar bilan teng darajada belgilangan. 
Bonuslar har ikki haftada o‘tgan vaqtning rejada ko‘rsatkichlar bilan solishtirganda 
ortig‘i bilan bajarilgan ishlab chiqarish natijalari uchun to‘lab borilgan. Natijalar 
kutilganidan ham ortib tushgan. Korxonada mehnat mahsuldorligi (1ta xodimga 
to‘g‘ri keluvchi yalpi tovar ishlab chiqarish) mazkur tarmoqdagi asosiy ishlab 
chiqaruvchilarning barcha ishlab chiqarish birliklarida o‘rtacha ko‘rsatkichlarga 
nisbatan 50 %ga oshdi. Nucor xodimlar bilan bog‘liq xarajatlarning US Steel 
Bethlehem Steel kabi (asosiy afzalliklari mehnatga haq to‘lash xarajatlarining kamligi 
bo‘lgan) po‘lat quyish sanoatining gigantlariga nisbatan har 1 tonna mahsulot uchun 
50 dan 75 % gacha qisqarishiga erishdi, ishlab chiqarish korxonasi xodimlari esa qora 
metallurgiya sohasidga eng ko‘p haq to‘lanuvchi xodimlarga aylandi. 
Yana bir ishlab chiqarish korxonasida xodimlar oluvchi pulning atigi 65 % 
qismi maosh stavkasi bo‘lib, qolgan 35 % qismi turli xil mukofotlardir. Korxona 

---

JOURNAL OF MARKETING, BUSINESS AND MANAGEMENT(JMBM)/SJIF FACTOR: 5.57 
www.jmbm.uz VOLUME 2, ISSUE 4 (July) ISSN: 2181-3000 
Page 8 
barcha ishlab chiqarilayotgan mahsulotlarni tadqiq etib, qaytarib berilgan tovarlarni 
hisobga oladi va buning uchun xodimga beriluvchi mukofot pulini kesib tashalaydi. 
Yuqori boshqaruv apparati ularning nominal ish haqidan ko‘p miqdorda mukofot 
pullari oladi. Natijada rag‘batlantirish dasturi amal qilgan birinchi 4 yilda korxonada 
mehnat mahsuldorligi 17%ga o‘sgan
11
. Bu va boshqa misollar mukofot va 
rag‘batlantirish tizimini ishlab chiqishning ba‘zi bir muhim jihatlarini aks ettiradi: 

rejani bajarganlik uchun to‘lov xodimga sarflanuvchi xarajatlarning asosiy 
qismini tashkil etishi lozim – umumiy xarajatlarning 20% va undan ortiq qismi 
xodimlarning shaxsiy manfaatdorligini uyg‘otish uchun yyetarlicha asos hisoblanadi. 

rag‘batlantirish tizimi faqat oliy boshqaruv bilan cheklanmasdan, barcha 
boshqaruvchi va xodimlarga ham taalluqli bo‘lishi lozim (agar mehnat faoliyati 
natijalaridan korxonaning ayrim oliy tabaqadagi xodimlarigina foydalanadigan bo‘lsa 
barcha xodim va menedjerlar bor kuch bilan ishlashlaridan ularga nima naf). 

rag‘batlantirshi tizimi jiddiy tuzilmalanishi va batafsil tahlil qilinishi lozim, 
agar ishlab berilgan normalar qo‘shib yozilgan yoki har bir xodimning ulushi to‘g‘ri 
aniqlanmaydigan bo‘lsa, tizimdan qoniqmaganlik yoki undan norozilik undan 
foydalanishning barcha foydasini yo‘qqa chiqarishi mumkin. 

mukofotlash faqat strategik rejada belgilangan maqsadlarga erishish bilangina 
bog‘liq bo‘lishi lozim. Agar baholar strategik rejada ko‘rsatilmagan omillarga 
asoslanadigan bo‘lsa, bu strategik rejaning to‘liq emasligini (muhim maqsadlar unga 
kiritilmaganligi sababli) yoki menedjerlar maqsadlari strategik rejada ishlab chiqilgan 
maqsadlarga mos kelmasligini anglatadi. 

xodimlarning belgilangan maqsadlarga erishishini baholash uning faoliyatidagi 
muayyan natijalarga asoslanishi lozim – rag‘batlantirishning roli har bir xodimning 
manfaatdorligini ta‘minlash va uning xatti-harakatlarini foydani oshirish g‘oyasiga 
bo‘ysundirishni ta‘minlashdan iborat. Har bir xodimning natijalari baxosi uning 
faoliyat doirasidan chetda yotadigan bo‘lsa, bu rol susayib boradi. 

ijtimoiy menejment madaniyatining shakllanishi uchun iqtisodiy va ozgina 
huquqiy bilimlar yetarli deb hisoblanadi. 1930-yillarda g‘arb dunyosini egallab olgan