6 Marketinq resurslari strukturunun başa düşülməsi Resurslar nöqteyi-nəzərindən firmaya baxiş



Yüklə 209,32 Kb.
səhifə2/4
tarix23.02.2017
ölçüsü209,32 Kb.
1   2   3   4

Şəkil 2. Dəyərlilik əlamətləri -Bu strategiya təşkilatdan sifarişlərin yerinə yetirilməsinin əsas proseslərində, təchizat zəncirinin idarə edilməsində, xid­mət­lərin təqdim edilməsində və sövdələşmələrin razılaşmasında üstünlük əldə etməsini tələb edir.


-Məhsula görə liderlik: məhsul və xidmətin xarakteristikaları sfe­ra­sında “sərhədləri götürən” məhsul təklifi. İntel kompaniyası kom­püter mikrosxemləri istehsalı sahəsində, Nike isə idman ayaq­qabıları istehsalı sahəsində məhsula görə liderdir. Hewlett Packard kompaniyasının kompüter printerləri istehsalı sferasında biznesini misal göstərmək olar. Bu `kompaniya texnologiyada önəmli nailiy­yət­lər əldə etməsilə, yeni məhsul növlərini cəld tətbiq etməklə, qiy­mətin yendirilməsi və rəqiblərin üzərinə hücuma keçməyə hazır olması ilə bazarda hökmranlığı ələ keçirə bilmişdir. Bu stra­tegiyanın əsasında duran həlledici proseslərə aiddir: bazarın hiss edilməsi (müştərilərin gizli tələbatları), yeni ideyalara isti mü­nasibət, məhsulların sürətli hazırlanması və bazara çıxarılması, texno­logiyanın inteqrasiyası və istehsalın elastikliyi. İdarəetmə və struktur sərbəst əlaqəli qrup işlərinə istiqamətlənərək mərkəz­siz­ləşdirilə bilər.

-Müştəri ilə sıx əlaqə: qarşılıqlı inkişaf etmiş əlaqələr şəraitində (müştərilərlə-tərcüməçidən) konkret müştərilərin tələbatının ödənilməsi. Vacib tələblərə aiddir: elastiklik, “siz deyən olsun” kimi fikirləşmək, bazarın mikroseqmentlərinin xarakterik tələbat­larını ödəməyə imkan verən “sifarişlə kütləvi istehsal” məharətinə yiyələnmək və müştərilərlə uzunmüddətli əlaqələri saxlaya bilmək bacarığı.

Hemel inandırıcı surətdə sübut edir ki, səmərəli stra­tegiyanın yaradılması prosesində “siz əvvəlcə onun necə bitəcəyini bilmir­siniz”. Təhlil prosesi zamanı marketinq strategiyalarının yeni variantları meydana gəldikcə (və əksinə) korporativ imkanlar barəsində təsəvvürləri dəyişmək, həmçinin, tələb olunduğu təqdirdə strategiyaların variantları barəsində yenidən düşünmək üçün kifayət qədər elastik olmaq lazımdır.

Həlledici resursları aşkara çıxarmağa cəhd edən Porter “rəqabətli yaxınlaşma tələsi” təhlükəsinə diqqəti cəlb edir. O, yazır ki, kompaniyanın əməliyyat səmərəliliyini yüksəltməyə cəhd göstərməsi ilə bağlı təhlükə, təkcə iş strategiyasının səmərəliliyini dəyişdirdiyimiz üçün deyil, həm də rəqabət aparan kompaniyaların getdikcə biri-birinə daha çox oxşaması səbəbindəndir: “Kompaniyalar bençmarkinqlə (nəzarət nöqtələrinin müəyyən edilməsi) məşğul olduqca (nəzarət nöqtələrinin müqayisəsi) daha çox bir-birinə oxşayırlar. Fasiləsiz təkmilləşdirmə mene­cerlərin zəhlətökən ideyasına çevrilib. Lakin təkmilləşdirmə alətləri kom­­paniyaları özləri istəmədən imitasiyaya və oxşarlığa sürüklüyür”. Kor­porativ imkanların qiymətləndirilməsi zamanı, biz öz gücümüzü, sadəcə əməliyyat səmərəliliyinin əsaslarına deyil, məhz müştərilər üçün vacib fəaliyyət növləri və sferalarında rəqabətli diferensiasiyalaşdırma və üstünlük mənbələrinin axtarılmasına yönəltməliyik.

Bununla yanaşı, bizim fikrimizcə, təşkilatın resursları olan amillərin qruplaşdırılması və təsnifat metodlarının böyük əhəmiyyətə malik olduğunu yadda saxlamaq lazımdır. Strategiya təkcə əməliyyatların səmərəliləşdirilməsindən ibarət deyil; o ancaq bir neçə əsas səriştəlilik növlərinə diqqətin təmərküzləşməsindən də ibarət ola bilməz (xüsusən də əgər bu amillər rəqiblərimizin öz səriştəlilik növləri hesab etdikləri amil­lərdirsə). Real dayanıqlı üstünlük unikal rəqabətli strategiya üçün unikal baza yaradan müxtəlif resursların hansı qaydada əlaqələndirilməsinə əsaslanmışdır. Misal kimi Porter avtomobillərin kirayəsi sahəsindən misal gətirir. Hertz, AvisNational kimi kompaniyalar lider brendlərdir, lakin, onların mənfəətliliyi bütövlükdə aşağıdır – bu firmalar birtipli texnolo­giyalardan istifadə etməklə birtipli aeroportlarda birtipli avtomobillər təqdim edərək əməliyyat səmərəliliyi sahəsində rəqabətdə ilişib qalmışlar. Digər tərəfdən Enterprise kompaniyası reklama böyük diqqət ayır­ma­yaraq, sərəncamında qətiyyən aeroportun yanında yerləşməyən daha kiçik məntəqələr olduğu halda və bununla bərabər daha köhnə avtomobillər təqdim edərək yüksək məhsuldarlıq əldə edir. Enterprise kompaniyası işini başqa cür qurub. Burda müəssisələrlə sövdələşmə bağlayan daha təcrübəli işçilər və ticarət agentləri qrupları fəaliyyət göstərirlər,-kom­pa­niya həmin anda öz nəqliyyat vasitələri işlək vəziyyətdə olmayan­ların avto­mobillərinin müvəqqəti dəyişdirilməsi üzrə ixtisaslaşır. O, iri aero­portlarda xidməti ezamiyyətdə olan insanlara avtomobil kirayəsi təklif etmir. Məsələ ondadır ki, Enterprise kompaniyasının ayrıca götürülmüş hər bir imkanı tamamilə adidir, lakin, onlar bir yerdə diferensiasiya edilmiş rəqabətli vəziyyətin və üstün məhsuldarlığın əldə edilməsi üçün güclü struktura çevrilirlər.



Status-kvo (bu anda mövcud olan yaxud vaxtilə mövcud olmuş vəziyyət-tər.-dən) təzyiqi - Kimin resurslara baxışının ardınca getmək haqqında da düşünmək lazımdır – axı bu sferada olan bütün nəticələr subyektiv mühakimələrə əsas­lanmışdır. Hemel düzgün olaraq qeyd edir ki, “butulka bo­ğazı butulkanın yuxarısında yerləşir”. Yüksək rəhbərlik onlara yaxın olduğuna görə və həm də rəhbərlərin əksəriyyəti onlara əsasən qurul­duğuna görə ənənəvi baxışları müdafiə edə bilərlər: “Siz harada daha az müxtəlif planlı təcrübəyə malik, keçmişə maksimal investisiyalı və strateji ehkamlara böyük üstünlük verən insanları tapa bilərsiniz?

Təşkilatın resurslarına yeni baxışları gözlənilməyən yerlərdə müəyyən etmək olar. Hamel, bir kompaniyada bir neçə milyon dollar əldə etmək imkanının yaşı 20-dən bir az çox olan katibənin ağlına necə gəldiyini, digərində isə təşkilatın əsas səriştəlilik növləri haqqında bir neçə əla ideyanı yükləyib-boşaldan maşın operatorları tərəfindən verildiyini qeyd edir. Mühasibat uçotu üzrə ixtisaslaşan bir kompaniyada isə əməkdaşlar mümkün reallıqları cəmisi 25 yaşı olan kiçik yoldaşlarından öyrənmişdilər.

Hər halda resursları qiymətləndirmək istəyəndə həm biznesi idarə edənlərin, həm də mahiyyətə nüfuz etmə qabiliyyəti olan digər şəxslərin fikirlərinin öyrənilməsi müstəsna dərəcədə əhəmiyyətli ola bilər. Misal üçün, Avis firmasının bütün dünya üzrə “Biz daha çox səy göstəririk” devizi altında məşhur reklam kompaniyası aparmaq ideyası Robert Taundsenin o zaman çətin dövrlərini yaşayan Avis kompnaiyasının tama­milə vəziyyətini dəyişməyə imkan verən rəqabət üstünlüyünün axtarılması məq­sədilə müraciət etiyi reklam agentliyinə məxsus idi. Agentliyin fik­rincə, kompaniyanın işçilərinın “bütün gücləri ilə səy gös­tər­mə”lərindən başqa üstünlüyü yoxdur və onlar, ola bilsin ki, bunu etməyə məcburdurlar. Elə məhz bu Avisin uğurlu reversiv strategiyasının müs­təsna olaraq nüvəsini təşkil etdi və qeyd etmək lazımdır ki, əvvəllər icraçı rəhbərlik avtomobillərin kirayəsi biznesinə ənənəvi yanaşdıqlarına görə bunun əleyhinə gedirdi.

Bütün bu incəlikləri yadda saxlayaraq resurslara nöqteyi-nəzə­rindən firmaya baxışa və korporativ imkanlar məsələsinə keçmək olar.


6.2 Resurslar nöqteyi-nəzərindən firmaya baxiş

Resurslara əsaslanmış firmaya baxışa həsr olunmuş ədəbiyyatların sayı getdikcə artmaqdadır. Reallıqda sübut olunmuşdur ki, 1990-cı illərdə iki mövzu marketinq strategiyasına baxışlar sistemində həlledici olmuşdur: bazara istiqamətlənmə və resurslar nöq­teyi-nəzərindən firmaya və ya təşkilata baxış. Göstərilən müəlliflərə görə, bazara istiqamətlənməyə həsr olunmuş ədə­biyyatlarda vurğu, kompaniyanın yüksək keyfiyyəti, bazar haqqında infor­masiyaların ümumi təşkil edilmiş yığımı və birgə istifadəsi ilə fərqlənən yüksək məhsuldarlığına yönəlir və nəticədə onun tələbatına reaksiya vermək bacarığı formalaşır. Eyni zamanda RBV haqqında kitablarda belə bir fikir irəli sürülür ki, yüksək məhsuldarlıq strategiyası ilk növbədə tarixən formalaşmış qiymətli resurs bazalarında asılıdır.

Bununla belə ədəbiyyatlarda yer alan bu iki istiqamət arasında potensial münaqişə ehtimalı mövcuddur. Onlardan biri xaricə isti­qa­mət­lə­nərək, bazar şəraitinə uyğunlaşmaq məqsədilə reaksiya vermək qabiliy­yətində üstünlük gördüyü halda, digəri daxilə istiqamətlənmiş və diqqəti resursların faydalı xarakteristikalarına yönəltmişdir. Marketinq nöqteyi-nəzərindən hər şey kifayət qədər sadədir: əgər strategiya korporativ imkanlara həddindən artıq dərindən tətbiq olunursa, onda, dəyişən qeyri-sabit marketinq mühitinin tələblərinə laqeydliklə bağlı riskin yaranması mümkündür. Lakin resurslara əsaslanmış baxışa görə firmanın xarakterik səriştəlilik növlərindən istifadə etməyən marketinq strategiyası yəqin ki, səmərəsiz və rentabelsiz olacaq.

Buna baxmayaraq, biz hesab edirik ki, rəqabətli mövqeləşdirmə potensial konflikti tənzimləmək imkanı verir. Biz sübut edə bilərik ki, rəqabətli mövqeləşdirmə məqsədli bazarların və firmaların bu bazarlara xidmət edərək can atdığı rəqabət üstünlüklərinin aşkarlanması yolu ilə firmaların rəqabətqabiliyyətlilik dərəcəsini müəyyənləşdirməyə imkan verir. Bazarın cəlbediciliyi, qismən güclü rəqabətli mövqe yaratmaq üçün firmanın sərəncamında olan resurslardan asılı olacaq. Anoloji qaydada mövqeləşdirmə nöqteyi-nəzəri ona əsaslanır ki, korporativ resursların güclənməsi və onların kompaniyanın mənafeyi üçün istiqamətlənməsi bu resursların bazarda tətbiqini tələb edir. Eyni zamanda bu baxışa görə, rəqiblər tərəfindən rəqabət şəraitində daima tətbiq edilməsi üçün rəqabətli üstünlük firmaların xarakterik və xüsusi resurslarına əsaslanmalıdır. Doğurdan da bazara istiqa­mət­lənmə özlüyündə kompaniya tərəfindən uzun müddət ərzində yığılmış və mənimsənilmiş əsas korporativ resurs hesab oluna bilər.

Bazara istiqamətlənmə tələbləri ilə RBV arasında qayıdan qar­şılıqlı əlaqə, həmçinin, rəqabətli mövqeləşdirmə ilə əlaqə şəkil 3-də öz əksini tapıb. Problemə belə sadələşdirilmiş nöqteyi-nəzər, ancaq, təşkilatın resurslarının müştərilərin tələbatlarına və əlverişli imkanlarına tətbiq etmək yolu ilə bazar şəraitinə reaksiya ilə bağlıdır. Nəticə rəqabətli möv­qeləşdirmə olacaq. Buna baxmayaraq, resurslara əsaslanmış firmaya ba­xış nəzəriyyəsi, rəqabətli mövqeləşdirmənin əsası olan korporativ imkan­ların qiymətləndirilməsinin mahiyyətinə nüfuz etməyə imkan verən digər bir mənbə kimi diqqətə layiqdir.




Şəkil 3 Rəqabətli mövqeləşdirmə və təşkilati resurslar

Resursları baxımından firmaya yanaşmanın mənbələri - Çağdaş dövrdə strategiyaya həsr olunmuş əksər əsərlərdə RBV qəbul edilmişdir. RBV-nin əsas prinsipi ondan ibarətdir ki, strategiyanın dayanıqlı olması üçün, o, firmanın resurslarına və imkanlarına tabe edilməlidir. Qrant öz baxışını belə ifadə etmişdir: “Ümumilikdə, kompaniyanı əhatə edən mühitdəki dəyişikliklər nə qədər sürətlidirsə, o, xarici bazara diqqətini yönəltmək əvəzinə öz uzunmüddətli strategiyasını bir o qədər də daxili resurslarına və imkan­larına əsaslandırmalıdır”.

Qrant, 1980-cı illərdə FK-nın genişlənməsi ilə bağlı inqilabla qarşılaşan yazı maşınları istehsalçıları haqqında misal çəkir. Qrant güman edir ki, həmin halda ancaq iki strategiyadan birini seçmək olardı: ya ənənəvi bazarda işi davam etdirmək və tekstlərin elekton işlənməsi texnologiyasını əldə etməyə cəhd göstərmək, yaxud da mövcud səriştəlilik növləri və imkanlarını istifadə etmək mümkün olan digər bazarlara çıxış yolu axtarmaq. Olivetti kompaniyasının yazı maşınları istehsalından kompüterlərə keçidi birinci strategiyaya misal kimi göstərmək olar. Digər kompaniyaların mövcud resurslardan səmərəli istifadə etmək məqsədilə printerlər bazarına keçməsi ikinci strategiyanın seçilməsinə misaldır. Bununla belə bu strategiyanın ancaq yeganə imkan və ya bir-birini inkar edən olması haqda fikirləri bəsirətsizlik adlandırmaq olar.

Belə məhdud baxışlara baxmayaraq, RBV korporativ resursların təbiətini dərindən başa düşməyə imkan verən faydalı üsullar irəli sürür. Resursların təsnifatının müəyyənləşdirilməsinə bir neçə müxtəlif baxış mövcuddur:

-firmanın zəif və ya güclü xüsusiyyətləri hesab olunan hər şey

-firmaya məxsus olan və ya onun tərəfindən nəzarət edilən mövcud ehtiyatlar;

-aktivlərin, imkanların, təşkilati proseslərin, firmanın xüsusiy­yət­lərinin, informasiyanın və biliyin məcmusu

Necə olmasından asılı olmayaraq, Dey, kompaniyanın ak­tivlərini onun imkanlarından ayırmağa imkan verən faydalı bir siste­min tətbiq olunmasını təklif etmişdir.









Fərdi

Qrup

Korporativ

Стратеъи имканлар

İstiqamət və üstün məntiq


Мцштяриляря гайьы


Мцштяриляря истигамятлянмя


Базара истигамятлянмя

Юйрянмя

Фярди

Груп

шяклиндя


Тяшкилати

Инновасийа

Ишлярин эю­рцл­мясинин тяк­мил­ляш­дирилмяси

Йени просесляр

Базара йени тяклифляр

Функсионал имканлар

Хариждян дахиля

Харижи фокус

Маркетинг

Базарын щисс едилмяси

Дахилдян хариждян

Дахили фокус

Ямялиййат-лар

Ресурсла-рын ся­мя­ряли истифадяси

Ящатя етмя

Координасийа вяр­ишляри

Йени мящ­улларын иш­янмяси

Инновасийа

Ямялиййат имканлары

Вязифяля-ин йериня йе­тирилмя-си вяр­диш­ляри

Фярди тапшырыглар

Груп тапшырыглары

Планлашдырма просесляри

Диэярляри

?

?

?




Material

Qeyri material


Fiziki

Torpaq


-

Maliyyə

Nəğd pul


Kredit ödəyə bilmə

İstismar

Zavodlar və avadanlıqlar


Proseslər və sistemlər

Kadr

İnsanlar


Onların bacarığı

Marke-tinq

Müştərilər haqqında məlumatlar bazası


Brendlər və reputasiya

Hüquqi

Müəlliflik hüququ və patentlər


Məhkəmə çəkişmələri ilə bağlı imic

Sistem

Məlumatlar bazası və idarəetmə informasiya sistemi

Qərarların qəbulunun dəstəklənməsi sistemi və biliyi

Digər

?

?

Qeyd. Kursivlə yığılmış adlar ancaq misal kimi göstərilmişdir.



Şəkil 4 Təşkilatın resurslarının təhlili sistemi

Deyin terminologiyasına görə təşkilatın aktivləri müəssisə tərəfindən toplanmış dəyərlərdir, misal üçün, iri miqyaslı istehsala investisiya nəticəsində alınmış zavodlar, sahələr və brend kapitalı. İmkanlar bu ak­tivlər arasındakı sinergiyanın əks etdirir və onları kompaniyanın məna­feyi naminə istifadə etməyə imkan verir. Terminlərin belə müəy­yən­ləş­dirilməsinə uyğun olaraq, imkanlar-təşkilati proseslər əsasında funksional fəaliyyət növlərinin üstün koordinasiyasını təmin edən vərdşlərin və kollektiv təhsilin mürəkkəb məcmusudur.

Bu fəsildə biz, resursların aktivlərdən və imkanlardan ibarət ol­du­ğunu fərz edir və “imkan” və “səriştəlilik növləri” terminlərini eyni­mənalı kimi istifadə edirik. Aşağıda nəzərdən keçiriləcək təhlilin strukturu şəkil 4-də sxematik olaraq verilmişdir.
Təşkilatın aktivləri - Təşkilatın qiymətli resurs aktivləri bütövlükdə maddi və qeyri-maddi olmaqla aşağıdakıları özünə daxil edir:


  • fiziki aktivlər: şəxsi və ya nəzarət edilən torpaq, bina kimi və s.;

  • maliyyə aktivləri: maddi formada - nəğd pul, həmçinin, qeyri-maddi formada - misal üçün, kredit ödəmə qabiliyyətliliyi və ya qiymətləndirilən kredit ödəmə qabilyyətliliyi;

  • istismar aktivləri: maddi – məhsul və ya xidmətlərin istehsalı üçün zavodlar və avadanlıqlar, qeyri maddi – sistemlər və pro­seslər;

  • kadr aktivləri: firmada işləyən insanlar (maddi aktivlər), onların keyfiyyəti, xarakter xüsusiyyətləri və bacarıqları (qeyri-maddi);

  • marketinq aktivləri: müştərilər və vasitəçilərlə münasibətlər, brend və onun reputasiyası, müştərinin loyallığı və bazarda cari möv­qeləşdirmə kimi ilk növbədə qeyri-maddilər (müştərilərə əsaslanmış aktivlərə aşağıda bax);

  • hüquqi aktivlər: patent, müəlliflik hüququ və ya məhkəmə mübahisələri ilə bağlı firmanın reputasiyası kimi;

  • sistem: maddi – məlumatlar bazası və idarəetmə informasiya sis­temi, qeyri-maddi – qərarların qəbul edilməsinə kömək sistemi.

Bu resurs tiplərinin qiymətləndirilməsinə bizim yanaşmamız aşağıda verilib.
Təşkilati imkanlar - RBV-ə görə aktivlər resursların bir tipini, imkanlar və ya səriştəlilik növləri isə digər tipini təşkil edir. Bu, müəssisənin məcmu halda təşkil etmək, idarə etmək, koordinasiya etmək və konkret fəaliyyət növlərini qəbul etmək qabiliyyətidir, hansı ki, aşağıda nəzərdən keçirilən əsas səriştəlilik növləri ilə sıx bağlıdır. Mahiyyət etibarilə, imkanlar, firmanın təşkilati proseslərin köməyi ilə öz aktivlərindən istifadə etməklə arzuolunan nəticəyə çatmaq bacarığına aiddir. Huley və b-ları, şəkil 4-də göstərildiyi kimi, imkanların tipo­logiyasını, onların strateji və ya əməliyyat xarakterli olmasından və fərdin imkan­larına və ya müəyyən korporativ səviyyədə olmasından asılı olmaq­la iki əsas ölçüdə verilməsini təklif edir.

Birincisi, imkanlar strateji, funksional və əməliyyat olmaqla bölünür:



  • Strateji imkanlar firmanın istiqamətinin müəyyənləşdirilməsinin əsasında durur. Onlara rəhbərliyin fəaliyyətini istiqamətləndirən üstün məntiq və ya istiqamət (strateji istiqamətə ciddi təsir göstərir), təşkilatın öyrənmə qabiliyyəti (informasiyaların əldə edilməsi, mənimsənilməsi və fəaliyyət zamanı ona əsaslanılması), həmçinin, strategiyanı tətbiq etmək üçün ali rəhbərliyin qabiliyyəti aiddir.

  • Funksional imkanlar funksional vəzifələrin həyata keçirilməsi ilə bağlıdır. Bu qrupa marketinq imkanları (bax, aşağıda), maliyyə idarəetməsi və əməliyyatların idarəedilməsi qabiliyyəti daxildir. Dey onları “daxildən xaricə”, “xaricdən – daxilə” imkan kаte­­qoriyalarına və “cəlb olma” imkanına bölmüşdür (bax, aşağıda).

  • Əməliyyat imkanlarına avadanlıqların idarəediməsi, informasiya sistemlərinin tətbiqi və sifarişlərin yerinə yetirilməsi kimi fərdi xətti vəzifələrin yerinə yetirilməsi aiddir.

Ikincisi, imkanlar fərdə, qrupa məxsus ola və ya korporativ səviyyədə mövcud ola bilər:

  • Fərdi səriştəlilik növləri – müəyyən situasiyanı tənqidi təhlil edə bilmək və qiymətləndirmək də daxil olmaqla təşkilatda işləyən insanların vərdişləri və bacarıqlarıdır (strateji problemləri qiymət­ləndirən kompaniyanın prezidenti və ya avadanlıqda olan nöqsanın ciddi olub-olmadığını qiymətləndirən sex işçisi olmasından asılı olmayaraq).

  • Qrup səriştəlilik növləri – fərdi bacarıqların tapşırıqların həlli ilə əlaqədar qruplarda və ya xüsusi qeyri-formal kollektivlərdə bir­lə­şə­rək birgə təqdim olunması. Fərdi bacarıqların çox vacib olma­sına baxmayaraq, şübhəsiz ki, hər bir nəfərin kollektivdə səmərəli işləmək qabiliyyəti az əhəmiyyət kəsb etmir.

  • Korporativ səriştəlilik növləri firmaların bütövlükdə strateji, funksional və ya əməliyyat vəzifələrini yerinə yetirmək imkanları ilə bağlıdır. Bura kompaniyanın daxili təhsil aparmaq qabiliyyəti də aid edilir ki, təkcə ayrı-ayrı adamlar vacib informasiyalara sahib olmasınlar və kompaniyada informasiyaların mübadiləsi baş versin.

Ayrı-ayrı konkret təşkilatların öyrənilməsi zamanı, yuxarıda verdiyimiz siyahının əsassız və sadə tərtib olunmuş görünməsi riski həmişə möv­cuddur. Lakin ola bilsin ki, RBV-nin fundamental əhəmiyyəti onun bir faktı önə çəkməsindədir: kompaniyanın mövcudluğu dövründə bir çox vacib resurslar və imkanlar yaradılır; onlar uzunmüddətli öyrənmə pro­se­sinin və biliyin davamlı yığılması nəticəsi kimi çıxış edir. Adətən, bu resursları asan və sürətlə dəyişmək olmur. Bu yanaşma kompaniyanın bazarda potensialı haqda bizim təsəvvürləri zənginləşdirir və biz görürük ki, bu potensial, firmaların rəqabətli mövqeləşdirilməsi hesabına (bazar məqsədinin seçilməsi və rəqabətli üstünlüyə səy göstərilməsi) bazara istiqamətlənmə məsələləri ilə bağlı ola bilər.

RBV həm də aşağıda nəzərdən keçirəcəyimiz əsas səriştəlikilk növləri problemi ilə də bağlı ola bilər. Bütün bunların hamısı eyni bir vəzifənin həlli cəhdindən ibarətdir – kompaniyanın bazarda öz imkanlarından istifadə edərək nəyə nail ola biləcəyini anlamaq.


6.3 Təşkilatin əsas səriştəlilik növlərinin aşkarlanmasi

Son illər təşkilatın “əsas səriştəlilik növlərinin” aşkarlanmasına və öyrənilməsinə böyük diqqət verilir. Misal üçün, Rentokil - müxtəlif xid­mətlər təqdim edən qrup – öz əsas səriştəlilik növünü belə müəy­yən­ləşdirir:

“Müştərilərə öz yerlərində, diqqətlə seçilmiş, yaxşı hazırlanmış və yüksək motivləşdirilmiş heyətin köməyilə yüksək keyfiyyətli xidmət göstərmək qabiliyyəti (ziyanvericilərlə mübarizədən tutmuş səhiyyəyə, təhlükəsizlik və qoruyuculuq xidmətləri)”.

Kompaniyaların “səriştəlilik xarakterinin” aşkarlanması tələbatı Prahald və Hemel tərəfindən aparıcı beynəlxalq kom­paniyaların inandırıcı təhlili nəticəsində ön plana çəkilmişdir. Müəlliflər sübut edir ki, rəqabətqabiliyyətliliyin mühüm əsasını təşkilatın başlıca səriştəlilik növləri təşkil edir. Birinci fəsildən bildiyiniz kimi, yeni stra­te­gi­yaların hazırlanması zamanı qarşılaşdığımız problemlərdən biri stra­tegi­yanın əsası kimi vacib səriştəlilik növlərinə yönəlməkdir – brend portfeli və biznes istiqamətləri əvəzinə “əsas brendə”. Ən sadə formada sübut ondan ibarətdir ki, kompaniya həqiqətən də ancaq beş-altı növ fəaliyyət növü üzrə dünya səviyyəsinə çata bilər və yüksək məhsuldarlıq digərlərinin zərərə düşməsi hesabına bütün gücün və diqqətin məhz bu istiqamətlərə təmərküzləşməsi nəticəsində mümkün ola bilər. 1990-cı illərin sonlarında iri təşkilatların diqqət mərkəzini əsas fəaliyyət növlərinə yönəltmək üçün çoxlu səylər göstərilmişdir:

Prahald və Hemel səriştəliliyin həlledici növlərini aşağıdakı nəsil məhsul və xidmətlər yaratmaq üçün müxtəlif üsullara əlaqələndirilə bilən əsas vərdişlər, texnologiyalar və səriştəlilik növləri kimi müəyyən edir:


  • Canon kompaniyası üçün səriştəliliyin əsas növləri kopiya tex­nikası, lazer printerləri, fotoaparatlar və skanerlər kimi çoxsahəli bazarlarda yaşama və çiçəklənmə imkanı verən onun optika sfe­rada vərdişləri və texnologiyaları, təsvirin yaradılması və mikro­prossesor nəzarətdir.

  • 3M kompaniyasının yapışqan lentləri istehsalı sferasında əsas səriştəlilik növü müxtəlif bazarlara “Post-it” qeydiyyat üçün kağızı, maqnit lent, fotolent, özü yapışan lent və xüsusi örtüklü cila­layıcı alətlər kimi məhsullar çıxartmasına şərait yaratdı.

  • Black & Decker kompaniyasının səriştəliliyi bir çox alət və cihazları hərəkətə gətirən kiçik elektrik mühərriklərinin istehsalı ilə bağlıdır.

Əsas səriştəlilik növlərinin müəyyənləşdirilməsi üçün Prahald və Hemel üç test təklif edirlər:

1.Əsas səriştəlilik növü geniş bazar müxtəlifliyinə potensial daxil olmanı təmin edir. Misal üçün, məlumatların əks olunması sistemi sferasında səriştəlilik növləri kom­paniyaya miniatür televizor, kalkulyator, portativ kompüter və ya noutbuk, WAP protokollu telefon və s. daxil olmaqla bir neçə müxtəlif bazarda fəaliyyət göstərmək imkanı baxımından vacibdir.

2.Əsas səriştəlilik növləri müştərilərin son məhsul və ya xidmət istifadə etməsindən aldığı faydada tutarlı şəkildə paya malik olmalıdır. Başqa sözlə, səriştəlilik müştərinin razı qalması və xeyir götürməsində əhəmiyyətli amil olduğu təqdirdə böyük əhəmiyyətə malikdir.

3.Rəqiblər üçün əsas səriştəlilik növünü təkrar etmək çətin olmalıdır. Aydındır ki, rəqiblərdən müdafiə edilən səriş­təlilik növü bir neçə kompaniya üçün eyni olandan (səriştəlilik növündən-tər.) daha əhəmiyyətlidir.

Bu tələblərin, RBV haqqında əvvəllər dərc edilmiş ədəbiyyatlarda əksini tapan dayanıqlı rəqabət üstünlüklərini yaratmağa imkan verən resursların müəyyənləşdirilməsi haqqında nəticələrdən əsaslı fərqinin olmadığına diqqət yetirin. Yuxarıda nəzərdən keçirilmiş üç xüsusiyyətə müştəri üçün unikal dəyərin yaradılması məqsədilə sözügedən səriştəliliyin digər imkan və vərdişlərlə əlaqələndirilə bilməsi haqqında faydalı test də əlavə olunur – bu yuxarıda qeyd etdiyimiz səriştəlilik növlərinin qruplaşdırılmasıdır. Misal üçün, bir səriştəlilik növü ola bilsin ki, ayrılıqda verilmiş meyarlara cavab verməsin, lakin, digərləri ilə birləşdikdə firmanın unikallığını müəyyənləşdirən əhəmiyyətli hissəyə çevrilə bilər. Başqa sözlə, biz həmin səriştəlilik növündən mərhum olduqda nə baş verəcək?

Prahald və Hemel sübut edir ki, gələcəkdə, vacib idarəetmə vərdişi artım imkanını təmin edən əsas səriştəlilik növlərinin aşkarlanması, yetişdirilməsi və istifadə edilməsi bacarığı olacaq. Əsas səriştəlilik növləri barədə bu arqument təkzibedilməzdir və əlbəttə ki, məhz o aşağıdakı kimi korporativ dəyişikliklərin vacib hərəkətverici qüvvəsi rolunu pynayır:



  • əsas olmayan fəaliyyət növlərinin ayrılması və satılması;

  • bazar təklifinin formalaşdırılması məqsədilə hər bir əməkdaşının öz əsas səriştəlilik növünün olduğu strateji birlik şəbəkələrinin yaradılması;

  • strateji vahidlərdən yeni “strateji arxitekturaya” keçidlə əlaqədar təşkilati dəyişikliklər.Bununla belə Porterin strategiya barəsində baxışlarını da yada salmaq lazımdır – bu, sadəcə bir neçə səriştəlilik növlərinə diqqətin yönəldilməsi deyil. Müştəri üçün yüksək dəyər yaratmayan fəaliyyət istiqamətində dünya səviyyəsinə çatmaq böyük qurbanlar tələb edir və təhlükəlidir. Misal üçün, 1960-70-ci illərdə İBM kompaniyası dünya kompüter bazarında görünmüyən hökmranlıq səviyyəsinə nail olmuşdu. 1980-cı ilin əvvəllərində kompüter sahəsində dünya satış həcminin 40 faizi və əldə edilən mənfəətin 70 faizi İBM kompaniyasının payına düşürdü. İBM kom­paniyasının əsas səriştəlilik növü “böyük dəmirlər” idi – iri müş­tərilərlə və iri universal kompüter sistemləri ilə işləmək. 1980-cı illərdə bazar ucuz personal kompüterlərin sənaye və istehlak bazarlarına sürətlə yayılması ilə əlaqədar köklü surətdə dəyişdi. İBM kompaniyasının olduğu mövqe çoxlu müştərilərlə işləyən xırda təchizatçıların at oynatdığı yeni bazarlarda rəqabət aparmağa imkan vermirdi. İBM kompaniyasının ənənəvi əsas səriştəlilik növü yeni bazar reallıqları şəraitində ona kifayət qədər rəqabət üstünlüyü vermirdi. Con Eykersin İntelMicrosofta yönəlmiş hücumu uğursuzluğa düçar oldu. Lu Herstner 1990-cı illərdə faktiki olaraq İBM-ə reversiv strategiya kimi özünün Qlobal Şəbəkə İBM yeni baxışlarını gətirdi – Qlobal Şəbəkənin yaradılması İBM kompa­niyasına “böyük dəmirlərlə” iş sferasında əsas səriştəlilik növündən istifa­dəyə imkan verir.

Kompaniyanın müəyyən fəaliyyət növünü həyata keçirməsini, məhsul istehsal etməsini və ya xidmətlər göstərməsini misilsiz ustalıqla yerinə yetirdiyi təəsüratına qapılaraq həmin kompaniyanın əsas səriştəlilik növünün məhz bunda olduğuna inanmaq olar. Lakin bu gümanı rəqabətli mövqeləşdirmənin əsası kimi qəbul etməzdən öncə onu bazar şəraitində yoxlamaq lazımdır. Bu halda onlardan sonrakı “fərqli imkanları” seçməklə əsas səriştəlilik növlərinin aşkarlanması, yəni, Porterin təsvir etdiyi tipə uyğun olaraq rəqabətli üstünlüklər yaradanlar faydalı ola bilər.

Snayder və Ebelinq belə hesab edir ki, əsas səriştəlilik növlərinin aşkarlanması və istifadə edilməsi rəqabətli üstünlüyün və yüksək məhsuldarlığın əsasında durmasına baxmayaraq, riayət edilməsi vacib olan bir neçə vacib şərt mövcuddur. Əsas səriştəlilik növlərinin qiymətləndirilməsi zamanı onları nəzərə almaq lazımdır, əks halda tamamilə səhv nəticələr əldə edilməsə də təhlil yararsız ola bilər:



  • Fəaliyyət növləri və səriştəlilik növləri – bunlar eyni deyillər: “keyfiyyətli məhsullar” və “marketinq gücü” səriştəlilik növləri deyil, əsas səriştəlilik növlərinin olması sayəsində əldə olunmuş nəticələrdir. 1980-cı illərdə General Electric kompaniyası güclü brend yaratmaq məqsədilə marketinqə istiqamətləndi, lakin, lider­lik mövqeyini, komponentlər istehsalı və yığılmasının müştərilər üçün dəyərin artırılmasına böyük təsir göstərdiyini başa düşən Panasonic (Matsushita) uduzdu. Honda kompaniyasının əsas səriştəlilik növü kiçik qabaritli mühərriklərin istehsalı ilə bağlıdır. Honda motosikl istehsalı sahəsindəki ilkin mövqelərindən geri çəkilərək öz kiçik qabaritli mühərriklər buraxılışı təcrübəsini kiçik ölçülü avtomobillər, nasoslar, qazon ot biçənləri və digər məhsullar sferasına keçirdi ki, burada mühərriklər əlavə dəyər­liliyin mühüm elementi rolunu oynayırdı. Snayder və Ebelinq yazırlar: “Əgər Honda kompaniyası belə hesab etsəydi ki, onların əsas səriştəlilik növləri motosikl və onunla bağlı məhsullar təchizatından ibarətdir, onda, qazon ot biçən istehsalçıları indi daha varlı olardılar”.

  • Uzun siyahılardan qaçın: tərifə görə əsas səriştəlilik növlərinin sayı ondan çox olmamalıdır. Əksər qabaqcıl kompaniyalar bir-iki əsas fəaliyyət növünü məqsəd seçmişlər – onların müəy­yən­ləşdirilməsi rəhbərlik tərəfindən qərar tələb edən vacib məsələlər hesab olunur.

  • İdarəetmədə konsensusa nail olun: səriştəlilik növünün strategiyanın əsası kimi bütün təşkilatda saxlanması və yayılması üçün, rəhbərlik, bu səriştəlilik növləri barədə ümumi fikirə gəlməli və lazımi qaydada fəaliyyət göstərməlidir. Əvvəldən biz qeyd etmişik ki, bu pross heç vaxt birbaşa olmur.

  • Əsas səriştəlilik növlərinin gücləndirilməsi və istiqa­mət­lən­dirilməsi: əsas səriştəlilik növlərinin aşkarlanması və onların razılaşdırılması kifayət deyil. Onlar bütün strateji qərarların qəbulu üçün əsas deyillərsə, bu, mənasızdır.

  • Əsas səriştəlilik növlərini digər təşkilatlarla mübadilə edin: diqqətin əsas səriştəlilik növlərinə yönəldilməsi, əlavə dəyərlilik gətirən əlaqələrin qurulması məqsədilə digər kompaniyaların səriştəlilik növləri ilə əməkdaşlığı tamamilə stimullaşdıra bilər. Həqiqətən də firmanı dəyərin əlavə edilməsi zəncirində bürüyən “mənfəətsiz müəssisə” məntiqi onu öz təcrübəsini digərləri ilə bölüş­dürülməsini tələb edir. Buna ideal misal kimi avtomobil sektorunu göstərmək olar. Anoloji yanaş­ma qabaqcıl təcrübənin firmadaxili mübadilə layihəsində müşahidə olunur. Bununla belə, operativ qaydada bu köklü problemlərin praktik həlli aşağıda təsvir edilmiş, korporativ resursları zəif və güclü tərəflər nöqteyi-nəzərindən qiymətləndirməyə imkan verən strukturun əsasında təmin etmək mümkündür.



6.4 Resurslarin qiymətləndirilməsi

Korporativ səriştəlilik nölərinin başa düşülməsi və resurslara əsaslanmış firmaya baxış kontekstində təşkilatın güclü və zəif tərəflərini qiy­mətləndirməyə imkan verən daha spesifik struktur sxeminə keçə bilərik. Bizim məqsədimiz nəzəriyədən praktik metodlara keçməkdir.

Təşkilata xas üstünlüklər və çatışmazlıqlar nöqteyi-nəzərindən onun imkanlarının qiymətləndirilməsi bazarda istifadə edilə bilən resurs­ların dəqiq yoxlanılmasından başlanır. Belə qiymətləndirmə resursların sadə siyahısı çərçivəsindən kənara çıxmalıdır - ancaq o resurslar seçil­məlidir ki, onlar strateji planda təşkilatı onun rəqiblərindən fərqləndirə bilsin.

Marketinq resurslarının sistemləşdirilmiş qiymtətləndirmə metodu kimi və onların təşkilat daxilində istifadə edilməsi məqsədilə marketinq auditi təklif olundu. Ümu­milikdə, güclü və zəif tərəflər təşkilatın həll etməyə can atdığı tapşı­rıq­larla, müştərilərin prioritetləri ilə və rəqiblərin imkanları ilə bağlı olaraq mövcud olurlar.Bu təhlil növləri praktiki şəkildə təşkilatın səriştəlilik növlərinin və cari əməliyyatlara və fəaliyyət növlərinə xas olan əsas çatışmazlıqların xarakterinin aşkar edilməsinə praktiki olaraq kömək etməlidir..



Yuxarıda nəzərdən keçirilmiş RBV-ə görə təşkilatın güclü və zəif tərəflərinin qiymətləndirilməsinin ilkin mərhələsi kompaniyanın maddi və qeyri-maddi resurslarının yoxlanması olmalıdır. Resursların və imkanların əvvəlki sadaladığımız tiplərini daha sadə metodlarla, aşağıdakı qruplarda təsnifləşdirmək olar:

  • Texniki resurslar: texnologiyanın sürətlə dəyişdiyi dünyada əksər kompaniyalar üçün getdikcə daha da önəmliləşən əsas resurslar texniki vərdişlərdir. Onlara, təşkilatın tədqiqat və təkmilləş­dir­mələri nəticəsində bazar şəraitindaə faydalı olacaq yeni proseslər və məhsullar yarada bilmək qabiliyyəti aiddir.

  • Maliyyə vəziyyəti: təşkilatın maliyyə vəziyyəti ikinci vacib resursdur. O, əhəmiyyətli dərəcədə təşkilatın fəaliyyət miqyasını və öz strategiyalarının reallaşdırmaq imkanlarını müəyyənləşdirir. Misal üçün, Microsoft korporasiysası 1997-ci ildə investisiyalara və yeni layihələrə, məsələn, İnternet bazasında yeni məhsul və xid­mətlərin hazırlanmasına və interaktivin və videoxidmətlərin inkişafı məqsədilə Comcast kompaniyası ilə əməkdaşlığın yara­dıl­ması üçün nəğd ehtiyatı formasında 7 mlrd ABŞ dollarının olduğunu elan etdi. Öz müəssisələrini maliyyələşdirmək üçün sanballı maliyyə vəziyyəti ilə fərqlənən təşkilat, faktiki olaraq, xarici mənbələrdən də kapital cəlb edə bilirlər. Marketinq strategiyası ilə bağlı qərar qəbul edərkən, tez-tez, planlaşdırılan proqrama nə qədər maliyyə resursu qoyub və ya qoymamağı müəyyənləşdirmək lazım gəlir.

  • İdarəetmə vərdişləri: ən geniş mənada idarəetmə vərdişləri təşkilatın resurs tiplərindən biridir. Rəhbərin təcrübəsi, onun öz vəzi­fəsini necə yerinə yetirməsi və tabeçiliyində olanları motiv­ləşdirməsi təşkilatın bütün iş nəticələrinə əhəmiyyətli təsir göstərir.

  • Təşkilat: təşkilatın özünün strukturu qiymətli aktiv və ya resurs ola bilər. Bəzi struktur növləri, misal üçün, matris strukturlu təşkilat elə qurulub ki, bütün təşkilat miqyasında vərdişlərin geniş tətbiqinə imkan yaratsın. Marketinq fəaliyyətini qaydaya salmaq və brend-çempionların yaradılması üçün ilk dəfə olaraq Procter & Gamble kompaniyası tərəfindən keçən əsrin əvvəllərində tətbiq olunan məhsullar üszrə idarəetmə müstəsna müvəffəqiyyət qazandı. Bu sistem brendələr səviyyəsində nəzarətin təmər­küz­ləş­məsi üçün faydalı oldu, dəyişən şəraitdə marketinq elementlərinin uyğunlaşdırılmasının koordinasiyasına və cəld çevik cavab verməyə şərait yaratdı. Lakin bu da çatışmazlıqlardan xali deyil. Məhsullar üzrə idarəetmə sistemi cavabdehliksiz səlahiyyətə, təşkilat daxilində məhsulları idarə edənlər arasında ziddiyyətlərə və “tullanan cırtdan” sindromuna gətirib çıxarda bilər .

  • İnformasiya sistemləri: informasiya sistemləri və planlaşdırma da vacib resurslar hesab olunur. Misal üçün, xarici valyutanın alqı-satqısı ilə məşğul olan bank kimi təşkilatlar, əhəmiyyətli dərəcədə, operativ olaraq təzə və ən yeni informasiya almağa imkan verən ən yeni sistemlərə güvənirlər. Satış nöqtələrində elektorn skanerləşmə kimi yeni texnoloji məhsullar məlumatların yığılması və işlən­məsini bir neçə il bundan əvvələ nisbətən daha qısa vaxta etməyə imkan verirlər. Məlumatların yığılmasının yeni proseslərinin tətbiqi nəticəsində əmələ gələn informasiya həcminin böyük miqyasda artımı ilə mübarizə aparmaq üçün sistemlərə malik olan kompaniyalar daha əlverişli vəziyyətdə olurlar və qarşıya çıxan əlverişli imkanlardan istifadə edə bilirlər.


Marketinq auditi - Firmaların marktinq tədqiqatlarının daha konkret öyrənilməsi məqsədilə marketinq auditi hazırlanmışdır – marketinq praktkası növləri, resursları və onların istifadəsinin aşkarlanması və qiymətləndirilməsinin sis­temləşdirilmiş metodu.Tez-tez, xüsusən də müasir marketinq dərsliklərində mar­ketinq auditi marketinq fəaliyyəti üzərində nəzarət vasitəsi kimi verilir. Bu terminin hər şeyi əhatə edən və tam mənasında adətən belə istifadə edilməsinə baxmayaraq, marketinq auditi, həm də marketinq imkanlarını təyin etməyə imkan yaradan yüksək əhəmiyyətə malikdir.

Tam marketinq auditi marketinq mühitinin, cari vaxtda həyata keçirilən marketinq strategiyasının öyrənilməsindən, marketinq funksi­ya­la­rının təşkilindən, istifadə edilən marketinq sistemlərinin təhlilindən (mi­sal üçün, qərarların qəbul edilməsi sistemi və yeni məhsulların hazır­lan­ması sistemi), marketinq məhsuldarlığının qiymət­ləndirilməsindən və mar­ketinq elementlərinin uyğunlaşdırılmasına daxil olan marketinq funk­siyalarının auditindən ibarətdir:



  • Marketinq mühitinin auditi həm daha geniş iqtisadi, texniki, sosial və mədəni ətraf mühitdə, həm də, bazarlarla, müştərilərlə, rəqib­lərlə, təchizatçılarla və distribyutorlarla əlaqəli bilavasitə vəzi­fə­lərin həllini tələb edən mühitdəki dəyişikliklərin öyrənil­məsinə isti­qamətlənib. Bu məsələ daha ətraflı 4-cü və 5-ci fəsillərdə nəzər­dən keçirilir.

  • Strategiyanın auditi – bu, korporativ və marketinq məqsədlərinin aydınlığı və onların qəbuledilənliyinin öyrənilməsidir. Bununla yanaşı, o, strategiyanın reallaşdırılmasına lazım olan resursların mövcudluğunu və onların optimal bölüşdürülməsininin qiymətlən­di­rilməsinə imkan verir.

  • Təşkil etmənin auditi marketinq bölməsinin rəsmi strukturunun, onun funksional səmərəliliyinin, həmçinin, onun digər bölmələrlə qarşılıqlı əlaqəsinin səmərəliliyinin (misal üçün, maliyyə, istehsal, ETTKİ bölməsi ilə) öyrənilməsinə istiqamətlənib.

  • Marketinq sistemlərinin auditi kompaniyada mövcud olan informasiya təminatı və planlaşdırılması sistemini, nəzarəti, həm­çi­nin, yeni məhsulların hazırlanması sistemini qiymətləndirməyə imkan verir.

  • Məhsuldarlığın auditinə mənfəətliliyin və təşkilatın ayrı-ayrı tək­lif­lərinin mənfəətdə payının təhlili ilə bərabər, xərclərinin məbləği gə­lirlərinin məbləği ilə uyğun gəlməyən fəaliyyət sferalarının müəy­yən edilməsi üçün iqtisadi səmərəliliyin təhlil edilməsi da­xildir.

  • Nəhayət, marketinq funksiyalarının auditi marketinq fəaliyyət növ­lərinin əlaqələnməsinin bütün elementlərini daha ətraflı öyrənməyə imkan verir: təqdim edilən məhsul və xidmətlər, təyin olunan qiy­mətlər, istifadə edilən bölüşdürülmə sistemi, satış üzrə mütəxəs­sislərin fəaliyyəti, məhsulların irəlilədilməsi və ictimaiyyətlə əlaqə.

Tarazlıq və elastiklik - Rəqiblərinə nisbətən bir çox üstün tərəflərə malik kompaniyanın güclü mövqe tutması mütləq deyil. Bütövlükdə təşkilatın gücünün müəyyən­ləşdirilməsinin kritik vacib amili təşkilat daxili fəaliyyət növlərinin tarazlığının qiymətləndirilməsi təşkil edir. Məhsul portfelinin təhlili metodları. bu halda, xərclərin və nəğdiyyənin alınması tarazlığını, bugünki və sabahki mövcudluq mənbələrinin aşkarlanmasını və rəqiblərin fəaliyyətində və ya daha geniş marketinq mühitində vacib dəyişikliklər baş verdiyi zaman zəif yerlərin aşkarlanmasının qiymət­ləndirilməsində faydalı ola bilər.

Doğurdan da tarazlaşdırılmış təşkilat gözlənilməyən hadisələrə cavab verməyə imkan verən daxili elastikliyi ilə fərqlənir. Reaksiya vermək çevikliyini artırmağa çalışan bəzi kompaniyalar əvvəllər özləri yerinə yetirdikləri xidmətləri xarici mənbələrdən əldə etməyə başlayırlar. Misal üçün, öz resurslarını məhsulların irimiqyaslı bölüşdürülmə sis­teminə sərf etmək istəməyən kompaniya bölüşdürməni təmin etmək üçün distribyutorlarla müqavilə bağlayır. Podratçıların cəlbi inkişafda elastikliyi və ya kontraktların cüzi daimi xərclərlə və ya cərimələrin ödənilməsi ilə bölüşdürülmək imkanı deməkdir. Həmçinin, marketinqin digər aspektlərində sabit daimi resurslar kimi vərdişlərin inkişafı praktikası deyil, ixtisaslaşdırılmış xidmətlərin daha geniş tətbiqi barədə dəlillər var. Son illər dizayn, brendinq və ictimaiyyətlə əlaqələr daxil olmaqla marketinq xidmətləri göstərən bir çox ixtisaslaşdırılmış agentliklər açılmışdır. Müasir marketinq təşkilatı şəxsi ştat strukturu barəsində kiçikdir və lazım gəldikcə xarici mənbələrdən təcrübə və peşəkar bilgilər cəlb edilir.

Conson və Şouls dəyərli metodika – elastikliyin təhlilini verirlər. Bu yanaşmaya görə qiymətləndirmə kompa­niyanın ehtimal edilən hadisələrə reaksiya verən zaman elastikliyinə aid olunur və əgər lazım gələrsə, bu təhlil metodu elastiklik artdıqca tədbirlər irəli sürməyə imkan verir. Misal üçün, ehtimal sferasında rəqibin bazara yeni brend buraxacağı gözlənilə bilər. Elastiklik bu hadisə baş verdikdə ona cavab vermək üçün lazımdır və ola bilər ki, kompaniyanın mövcud təklifindən “daha yaxşı” brendin(deyək ki, dizaynın xüsusiyyətləri və ya keyfiyyət baxımından) yaradılmasında öz əksini tapsın.

Faktiki olaraq əgər rəqib proqnozlaşdırılan yolla hərəkət edəcəyi təqdirdə kompaniyanın elastikliyi yetərli olmaya bilər (cari anda kompaniyanın bazara buraxa biləcəyi uyğun brendi olmayacaq). Aydındır ki, mövcud brendlərin təkmilləşdirilməsi məqsədilə hazırlıqların və təd­qiqatların aparılması və yaxud da ki, lazım olan halda faydalı ola biləcək yeni brendlərin hazırlanması həyata keçirilməli olan tədbirlərdəndir. Beləliklə, təşkilatın ehtimal edilmiş aşkarlanan hadisələrə reaksiya vermək çevikliyini artırmaq üçün tədqiqat və təkmilləşmə proqramlarını həyata keçirmək lazımdır.

Vacib korporativ imkanlar elə məhz bundan ibarətdir. Həqiqəndə iri təşkilatlarda elastikliyin və bazar dəyişikliklərinə reaksiya vermək sürətinin artırılmasına istiqamətlənmiş böyük dəyişikliklərin kütləvi nümunələrinə rast gəlmək olar:


  • İyerarxiyanın pozulması: sürətliliyə və elastikliyə təşkilatda səviyyələrin sayının azaldılması, daha kiçik kommersiya vahid­lə­rinin yaradılması və müəssisədə əsas proseslərin idarəedilməsi üçün xətti rəhbərliyə səlahiyyətin ayrılması yolu ilə nail olunur

  • Özünüidarəetmə qrupları: kritik dəyişikliklər planların sürətli, dəqiq və çevik reallaşdırılması məqsədilə bazar seqmentlərinin ət­rafında təşkil edilməsi mümkün olan və ola da bilsin ki, müəyyən vaxta yaradılan yüksək məhsuldarlıqlı və çoxfunksiyalı qrupların gücləri vasitəsi ilə həyata keçirilir.

  • Strukturun modernləşdirilməsi: vacib təşkilati proseslər xərc­lərin aşağı salınması və sürətin yüksəldilməsi, müştərilərin tələb­lərinə cavab vermək qabiliyyəti və çeviklik məqsədilə radikal restrukturlaşmaya uğradıla bilərlər.

  • Özüöyrənən təşkilatlar: təşkilatlardan, daima rəqabətli üstün­lü­yün yaradılması məqsədilə istifadə edilməklə müştərilər üçün əlavə dəyərliliyin yaradılmasına səbəb olan vərdişlərin və korpo­rativ bilik bazalarının yeniləşdirilməsi tələb olunur

Resursların qiymətləndirilməsi- Resurslar və onlardan istifadə edilməsi təşkilatın güclü və zəif tərəflərinin tərkib elementləri deyildir. Potensial faydalı resurslar kifayət qədər istifadə edilməyə bilər və buna görə də onların sonrakı inkişaf üçün imkan var. Digər resursların əlavə təkana ehtiyacı ola bilər. Təşkilatın üstünlüyə və ya çatışmamazlığa malik olduğunu qiymətləndirmək üçün, onun öz resurslarından necə istifadə etməsilə rəqiblərinin necə istifadə etməsini müqayisə etmək lazımdır. Təşkilata özünün nisbətən zəif və güclü tərəflərini qiymətləndirməyə imkan verən iki əsas üsul var:

  • Zamanla müqayisə: cari anda korporativ imkanların keçmişlə müqayisəsini əks etdirir. Məhsuldarlığın bir dövrdə digərinə nisbətən artması korporativ gücün əlaməti hesab oluna bilər.

  • Rəqiblərlə müqayisə: bu, resursların və onların istifadəsinin rəqiblərlə müqayisəsidir. Rəqiblər birbaşa (eyni məqsədli bazarlar üçün eyni məhsul və ya xidmət istehsal edənlər) və dolayı (digər məqsəd bazarı üçün analoji məhsul və ya xidmətlər və ya eyni məqsədli bazarda tələbin ödənilməsinin digər növlərini təklif edənlər) olur.


6.5 Marketinq aktivlərinin təsnifati

Səmərəli marketinq strategiyasının hazırlanması prosesində marketinq aktivləri məsələləri xüsusi əhəmiyyət kəsb edir. “Marketinq aktivləri” termini ilk dəfə olaraq Hyu Devidson tərəfindən 1983-cü ildə Marketinq jurnalında nəşr olunmuş məqalələr silsiləsində istifadə olunmuşdur. Marketinq aktivləri – bu, mahiyyətcə bazarda səmərəli istifadə edilə bilən xüsusiyyətdir (adətən qeyri-maddidir). Devidson belə istifadəyə uğurlu misal gətirir:

“1980-cı illərin əvvəllərində iyirmi ən yaxşıya hələ də düşən Kellogg’s Corn Flakes (Kellogg kompaniyasının istehsal etdiyi qarğıdalı yumağı) brendinin payı tədricən azalırdı. Kompaniyanın izafi gücü vardı, lakin, o, öz brendi altında pərakəndə ticarət mağazalarında satılması üçün qarğıdalı yumağının istehsalı ilə məşğul olmurdu. Kellogg kompaniyası Crunchy Nut Corn Flakes adı ilə (“Fındıqlı xırçıldayan qarğıdalı yumağı”) məhsul burax­maqla bu problemi həll etdi, - bu, Kellogg kompaniyasının adından istifadə etməyə və sərbəst gücləri hərəkətə gətirməyə imkan verdi. Yeni məhsula yüksək qiymət qoyuldu, lakin, ona, yüksək mənfəət səviyyəsində, əsasən Kellogg kompaniyasının digər brendlərini tamamlayaraq, 2-3% bazar payını ələ keçirmək müyəssər oldu. Yeni məhsul həm mövcud brendlərin, həm yumaq istehsalı texnologiyasının istifadəsinə imkan yaratmaqla yanaşı, həm də yeni müştərilər cəlb etdi və yüksük mənfəət gətirdi”.

Mahiyyətcə aktivlərə əsaslanmış və ya daha dəqiqi resurslara əsaslanmış marketinqə yanaşma təşkilatların aktivlərini onun seçilmiş müştərilərinin arzu və tələbatlarına uyğunlaşdırmaq cəhdidir. Bu mənada sözügedən yanaşma məhsulun irəlilədilməsi metodundan (hansı ki, kompaniya bazarın tələblərindən asılı olmayaraq uğurla istehsal etməyə müyəssər olur - və yaxud da ona elə gəlir ki müyəssər olur) və müştəriyə istiqamətlənmiş metoddan (rəqiblərə nisbətən kompaniyanın bu bazara daha səmərəli xidmət göstərməsinin uzunmüddətli imkanları haqqında düşünməyərək müştərilərin diqqəti qazanılır) fərqlənir.

Faktiki olaraq, kompaniyanın bir çox müxtəlif xüsusiyyətlərini marketinq aktivlərinə çevirmək olar. Şəkil 5-də göstərildiyi kimi, istifadəyə rahat olması üçün onları aşağıdakı qruplara bölmək olar:


  • müştərilərlə və kompaniyanın reputasiyası ilə bağlı aktivlər;

  • təchizat zənciri aktivləri;

  • marketinqi dəstəkləməyə xidmət edən daxili aktivlər;

  • digər kompaniyalarla əməkdaşlığa əsaslanan marketinq aktivləri.



Şəkil 5 Marketinq aktivləri


Müştərilərlə bağlı marketinq aktivləri - Müştərilərlə bağlı marketinq aktivləri kompaniyanın maddi və ya qeyri-maddi olmaq etibarilə müştərilər və ya potensial müştərilər üçün qiymətli olan aktivləridir. Tez-tez onlar müştərilərin baxışlarında mövcud olur və öz təbiətləri etibarilə qeyri-maddi olurlar. Bununla belə bu aktivlər kompaniyanın bazarda müdafiə edilən rəqabətli mövqeyinin yaradıl­masının ən kritik məsələlərindən birini təcəssüm etdirə bilər.


Kataloq: application -> uploads -> 2015
2015 -> 4 İstehlakçıların davranışının modelləşdirilməsi Son istehlakçıların davranışının modelləşdirilməsi
2015 -> MİkrobiologiYA, sanitariya və GİGİyena fəNNİ azərbaycan böLMƏSİ
2015 -> Magistrantların dissertasiya mövzusunun yazılması, müzakirəsi və müdafiəsi üçün yaddaş qeydi Birinci tədris ILI üzrə
2015 -> AZƏrbaycan respublikasinin təHSİl naziRLİYİ azərbaycan döVLƏT İQTİsad universiteti
2015 -> План: Məqsəd auditoriyasının elementləri və mövqeləşdirmənin prinsipləri
2015 -> АзярбайжАН РЕСПУБЛИКАСЫ ТЯЩСИЛ НАЗИРЛИЙИ азярбайжан дювлят игтисад университети
2015 -> MÖvzu giriş. Materiya. Kimya, yaranması, inkişaf tarixi, əsas kimya qanunları
2015 -> Bazarların cəlbediciliyi plan bazarın mütləq və cari potensialı
2015 -> İqtisad elminin tarixi və metodologiyasы “
2015 -> Ali təhsil müəssisəsinin Nümunəvi Nizamnaməsi"nin və "Azərbaycan Respublikası Nazirlər Kabinetinin dəyişiklik edilmiş bəzi qərarlarının siyahısı"nın təsdiq edilməsi haqqında Azərbaycan Respublikasının Nazirlər Kabinetinin Qərarı

Yüklə 209,32 Kb.

Dostları ilə paylaş:
1   2   3   4




Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©www.azkurs.org 2020
rəhbərliyinə müraciət

    Ana səhifə